国有企业业财融合存在问题及应对举措.docx

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1、IilW企业业财融合存在问题及m摔措改革开放四十年以来，我国经济发展的成就举世瞩目,年均增长率达到了9%以上，这期间国有企业功不可没。国有企业在深化改革、引领自主创新、促进转型升级、带动中小微企业发展壮大、提升我国国际竞争力、促进我国经济和社会发展方面始终是主力军。鉴于当前国际形势复杂，世界整体经济形势下行，国有企业要想渡过难关，平稳发展就要苦练内功，提高自身综合实力，培育强有力的核心竞争力。业财融合是目前国有企业突破发展瓶颈的最有力工具。业财融合将财务向业务前端延伸，用财务思维，通过信息化手段收集、处理和分析业务数据，对企业资源配置进行合理优化，提高企业管理与决策的科学性，激励企业自我研发与

2、知识创新的能力。然而目前，国有企业业财融合的步伐亟须加快，为此，本文就如何推进国有企业业财融合展开了研究。一、业财融合的内涵业财融合主要是将企业战略管理、业务流程、财务支撑有机结合起来。要求财务管理覆盖业务的全过程，优化企业制度、以良好的企业文化、精细化的管理模式，突出的风险管控能力，高质量的财务分析能力，过硬的信息技术，合理的资源配置共同推进企业的高速发展。二、国有企业业财融合的重要性国有企业的资本主要由国家全部或部分投入。改革开放以来，为适应经济发展，国有企业一直在寻求改革与突破，历经了股份制改造、集团化改革、重组上市等变革，企业股权结构、经营模式、员工身份随之变化，遗留了一些改制、转型前

3、的问题。新时期下，国有企业想在市场竞争中稳中求进，势必要转型升级，流程再造，加快业财融合的脚步，充分激发与发掘业务、财务、IT、法务、人资等各部门的力量优势，在价值管理理念的指引下，充分发挥管理会计的作用，通过提取有价值的信息，提供有深度的分析，同心协力为经济效益最大化目标的实现而献计献策。(一)助力企业资源的优化配置业财融合可以助力企业在运营过程中对资源加速整合，在管理过程中对资源优化配置。目前，国有企业内部各部门运行较独立、线条较分明、各司其职，互动关联不甚频繁但壁垒甚多，这使得企业的内部控制、管理机制、风险评估等发挥不了充分的作用。而业财融合则是整合资源、合理配置资源、有效提升管理机制的

4、一大突破口，融合各部门可以融合的部分取其精华提高效益，整合不增值拖后腿的部分去其糟粕，使企业部门逐渐融合化，资源调动高效化，资源配置合理化，从而在根本上使企业的经济效益最大化。(二)实现企业运营效率质的提升传统财务管理注重的只是业务流的事后核算与数据反馈，并未涉及业务流的全过程，更谈不上全程监控。业务部门只注重本部门的业绩完成情况，时常忽略经济业务本身的成本效益大小及给企业带来的风险管控难度。在经济与生活的方方面面都充斥着大数据的环境下，业财融合可实现业务与财务的高效协同、部门间数据共享、信息交互、创新迭代；有利于及时向管理者提供有效信息，为做出高效合理的战略布局、制定统揽全局的经营方针、实施

5、行之有效的经营方略而奠定基础，最终在企业运营效率上实现质的提升。(三)助力完善企业内控的调和剂业财融合贯穿于企业的项目建立、合同审批、项目实施、物资采购、资金回收、风险管控、合规化管理等全过程，使财务部门能从风险预测、可行性研究到效益分析进行项目的全程控制监督，从而提高企业预警机制与风险防控能力。业财融合从项目合规化出发，借助财务数据支撑，透过部门间的协调沟通，提高企业风险管控能力，更大力度地减少会计信息失真事件，完善企业组织架构，增强整体的风险防范意识，为内控的完善扫清了障碍。（四）赋予企业高质量发展底气业财融合建立在业务与财务部门紧密的沟通协调与高效的实时对接前提下，强化部门间的联系，实现

6、数据间的共享。企业财务部门和业务部门既相互独立又相互依存，财务和业务的有机融合可以为企业长期的业务规划提供有力的数据保障，企业能从数据分析中得到有用的信息反馈，提高员工的行动力，强化企业的运营力，高层的领导力与执行力，从而大规模降本增效，提升生产效率与经济效益，实现战略布局的高效推进，使企业在市场竞争中具备“乘风破浪”的勇气，赋予高质量的发展底气，为企业的高效、有序、可持续发展夯实基础。三、国有企业业财融合当前问题探析（一）业财融合协作被动、意识淡薄国有企业的业财两部门彼此间沟通有限，相互间壁垒较大，只为各自实现本部门的考核目标而努力，很少站在企业发展的制高点考虑问题，部门间都缺乏企业长远发展

7、的大局观。少部分企业着手尝试两部门融合模式，也因为两部门的工作目标与考核指标不同，呈现很多亟待解决的问题，融合过程出现分歧陷入僵局。首先，体现在业务人员致力实现各自的KPl考核，无法感知自身项目设计的风险管控、成本大小等问题。其次，体现在对财务制度不太关心，对财务知识了解粗浅。而财务人员方面，工作重心在于关注预算计划执行与财务制度合规化实现，对业务的前期市场预测、数据支撑、风险预警等建议与助力甚少。最后，部门间业财融合的意识淡薄、业财部门间协作意愿较被动、共同语言较少也造成业财融合无法畅通无阻进行。（二）业财融合管理机制亟待转变国有企业在优化财管体系时，仅粗浅地进行组织架构的重设与岗位职能的重

8、划，其实质性的工作内容与方式方法没有质的变化，财务人员局限于基础数据处理，报表出具、纳税申报等财务会计工作环节，对业务环节中的管理与监控、预警与提示、建议与倡导并未涉及。在整合业务流程时，也没有与时俱进地改善相关内部工作制度，业务流程上缺乏合作意识，时常是项目定了，合同签了，定金付了，发票开了，最后要报销了单据才传递到财务部门。如此一来自然就无法将前期的项目开发可行性分析、项目投资的风险性分析、项目经营的盈亏分析、亏损项目的开关门分析等等结果反馈给需要的各个部门，一系列的操作容易形成连锁反应，对业财融合效用的具体发挥产生一定的阻力。(三)企业信息数据衔接出现断层一个企业的业务部门无论是在企业中

9、的地位还是所涉领域甚至是在企业信息系统中都处于C(Center或CaITy)位的存在。业务部门和财务部门彼此的信息管理系统有着很大差异：以印刷企业为例，业务使用的是方正系统,订单下单、结算、发外加工等都依赖于此类系统；财务人员使用的是ERP系统，两个系统各自维护，各司其职，但系统间关键数据并不全盘实时对接。这就造成业务人员没有必要的财务信息数据可供参考一，财务人员也无法根据业务进度及时生成数据分析，无法给予建设性的意见与建议，也无法在业务开展前对业务数据进行分析审核，对后期的财务核算与合规化管理形成一定的风险与阻力。在这个信息极其重要的时代，业务与财务之间没能有机融合，信息与数据无法有效结合，

10、高层管理者无法进行有力决策，企业获取不到全面有效的内部信息,极其容易使项目风险扩大，资金回流受阻，坏账计提加大，信誉损失严重，不仅不利于企业的长远发展，甚至容易行差踏错被这个瞬息万变的环境所淘汰。(四)业财复合型人才成为当下刚需一方面，随着市场经济的飞速发展，国有企业的经济规模、业务范畴、销售模式也与时俱进地变化并大力拓展，公司业务中需要财务管理支持的覆盖面也逐渐变广，肉眼可见地出现财管团队跟不上企业快速发展的脚步。另一方面，在泡沫危机，次贷危机的大环境下，产生的减税降费、降本增效、直播带货、人工智能等的出现也迫使业财融合复合型人才的培养需加快脚步。再者，国有企业的财务人员并非全员科班出身，其

11、中不乏其他岗位转岗而来的管理人员，其缺乏系统全面的专业知识与新型前卫的管理理念是问题所在；即便是专业的财管人才，面对新时代新局面的各种棘手问题，也十分迫切地需要加速学习进度，及时主动地更新知识储备，因此，对业财融合的复合型人才加速养成成了企业当下的刚需。四、加强国有企业业财融合的对策举措(一)统一决策，统一思想第一，为保障国有企业业财融合的平稳推进，企业一定要深化改革，转型升级，优化顶层设计，强化内部环境，从大方向上推动业财融合。在企业文化中宣导业财融合的重要性与紧迫性，推进的过程离不开管理层的大力支持与保驾护航。第二，业务人员加深对业财融合的理解，掌握业财融合的精髓，将其彻底付诸实践中与行动

12、上，不再停留于理论层面。业务人员主动分享业务信息与剖析业务短板，通力合作共同发现问题解决问题。第三，努力改变财务人员“账房先生”的刻板印象，重新赋予“价值管家”的新使命。财务部门与业务部门应互融互通，交叉协作，通过全面预算的执行研究、成本分析的风险把控，力求调整前置思维，预测监督执行一体化，实现全流程的监控服务，为共同实现利润最大化、效益最优化而出谋划策。第四，业财两部门要坚持决策至上，行动统一。共同探讨业务执行的短板不足与项目投资的风险把控，共同研究财务流程的价值创造与决策服务的能力提升,齐心协力创新改进，为企业深化发展而凝心聚力，心往一处想，劲往一处使。加深业财部门对彼此的了解，合作共赢、

13、取长补短、层层递进、由浅入深、由表及里地推进业财融合。（二）重设部门管理监督机制企业在实施业财融合过程中，还需设立一个监督机构或监督机制。无规矩不成方圆，业财融合要想顺利开展并实现“长治久安”，需要由第三方介入对两部门进行监督和管理。在工作中，对于拖延懒惰和能力低下的员工实行末位淘汰制度进行替换，相反，对于勤勤恳恳、兢兢业业、胜任能力强的优秀员工要给予升职、加薪、授予荣誉称号等措施激励。张弛有度的奖惩制度在一定程度上也能够激发员工的内驱力与责任心。通过建立完善管理监督机制，可以加强部门员工间的有效沟通，提高员工积极性与主动性。监督机构的设立，不仅督促员工自觉完成岗位工作，提高了工作效率，而且为

14、规范内部控制奠定了基础。（三）打破数据衔接断层，搭建大数据共享平台在蓬勃发展的数字经济时代，企业管理已无限依赖于信息技术，借助先进的信息化系统，因企制宜地将业务与财务有机融合起来成为大势所趋。在信息化应用实践中，以ERP系统为例，首先，在企业内部构建数据库，实现各部门间信息共享，打破不同部门间的信息壁垒、衔接不同系统间的信息断层，努力搭建大数据共享平台从而实现企业内部数据互通、互联、互享。其次,进一步实现SAP、ERP系统对凭证自动审核、对凭证自动生成、对报表自动编辑的功能升级。大数据共享平台应不断拓宽其广度与深度，同时与时俱进地优化现有模块的功能，力求实现快速生成各节点的有效数据分析信息，方

15、便高层管理者、信息使用者、实际操作者压缩原有的时间和精力，解放仅有的人力和物力，从而更高效便捷、精准定位、无缝衔接地投入到项目开发、市场调研、业务扩展、人员调配、人事管理、绩效考核等等方面的工作中。（四）培养高素质业财融合复合型人才拥有一支高素质强有力的团队是实现业财融合的关键所在，这就要求各部门交叉协作，既要懂业务又要懂财务，还要知法律懂谋略，实现复合型人才转变。首先，财务人员应调整为立体式思维模式，充分运用专业胜任能力、预测预警能力、数据分析能力对业务进行评价。其次，业务人员也打破本职工作局限，需要从财务分析的角度来审视业务过程，力求弥补短板与不足。最后，企业也应高瞻远瞩，及时注重员工综合

16、素质的培养，整合出一支由“一专多能”型人才向“多专多能”复合型人才转变的团队。国有企业要实现业务与财务的有机融合，需要不断提高两部门甚至多部门人员在专业及各方面的胜任能力，包括但不限于沟通能力、协调能力、管理能力、预判能力、灵活应变能力、危机处理能力、战略指导能力等等。企业对这些员工要建立定期培训与考核机制，例如轮岗、面授、线上培训、线下实操、交流大会、职工论坛、团建活动、技能大赛等等形式，不断提高员工软实力与硬技术，以促进部门之间、部门员工之间的协调与配合，打破原有框架与职责细分，加强沟通协作与深度融合，为复合型人才的培养而不断蓄力。五、结束语国有企业相比一般企业所肩负的责任与使命都更加重大，纵观全局，国有企业在逆境中求发展，在顺境中求壮大，已然要求我们借助业财融合的推进谋求新的出路。本文在深入研究国有企业业财融合存在的问题的基础上，探讨了解决对策，强化业财融合意识，变被动为主动；优化现有管理机制；