国有企业提升内部控制有效性的策略.docx

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1、IiW企业提升内部控制有效陋策略O引言随着国有企业改革持续深化，为了在瞬息万变环境下求生存、求发展，使得内部活动开展规范化、标准化，需要重视内部控制的建设和实施，以便于内部资产完整安全、有效抵御财务风险、提升财务会计信息质量，作为国有企业不断提升内部管理水平的核心措施。然而，有些国有企业内部控制建设中，由于多重因素的影响和制约，使得内部控制建设效果不显著，无法真正发挥自身效用。因此，国有企业必须做好自身定位，全方位分析内部控制实施中的阻碍，有针对性地提出解决策略和方法，以便于内部控制贯彻到位，渗透各项经济活动中，助力国有企业持续做大做强。1国有企业内部控制实施的必要性内部控制主要是指应用控制论

2、原理，对国有企业内部财务活动进行科学规范、约束、评价等一系列方法、技术、程序的总称，以便于保证实现财务目标。面对新时期发展常态，国有企业财务内部控制的重要价值体现在以下几个方面。首先，保障财产物资的完整安全。加强国有企业内部控制，是对财产物资保管、使用采取的各类控制手段，能够对每类财产物资在申购、计入、配置等进行监督，使得各项活动开展合法、合规，防止和减少财产物资被损坏；杜绝浪费、挪用等问题的发生。其次，保证会计资料和信息的真实性、准确性、及时性。准确、可靠的会计数据和信息，是国有企业管理人员充分了解过去、控制目前、预测未来、科学决策的基础要素。而通过内部控制，使得会计相关操作依照相关流程和制

3、度实施，科学做好职责分工，使得会计工作岗位相互监督、相互制约，从而防止错误和弊端的产生，确保会计资料和信息的真实、准确、及时1。最后，抵御经营风险。国有企业在实践过程中，可能存在诸多的经营风险，短时间内识别和应对这些风险才可以营造良好的工作环境、氛围，以便于国有企业实现既定目标。内部控制作为持续强化和控制国有企业经营风险的“利剑”，需要立足实际情况，构建完善的内部控制，快速挖掘各项活动中隐藏的显性、隐性风险，第一时间做好防范和控制，以便于经营风险可控化，尽可能少地减少风险带来的弊端。2国有企业内部控制实施的问题分析2.1 内部控制组织机构缺位国有企业内部控制实施到位，需要依附完善、健全的内部控

4、制组织机构全权负责，能够真正将具体化的任务和目标做好拆分，逐层进行贯彻和落实，使得各岗位都拥有具体的责任人，有利于获取理想的工作成效。但是，部分国有企业在实施内部控制时，缺少一套完善、健全的内控组织机构，无法为内部控制实施提供支持，具体分析如下:第一，部分国有企业没有立足实际情况，借鉴和参考优秀企业的经验，难以严格遵循岗位相互分离的基本原则，造成内部控制总目标开展效果不理想，无法真正将内部控制工作配置到各责任部门、负责人，使得内部控制活动实施效果不显著。第二，内部控制建立、开展过程中，对内部控制组织机构要求较高，需要综合考虑各方面因素，主动做好修订和改进，保证内部控制机构高效、简洁，但有些国企

5、没有高度重视该项工作，使得内部控制组织机构缺少适用性、前瞻性，不能持续支持国有企业内部控制活动开展2。2.2 管理层内部控制意识薄弱思想和意识的强弱，直接关乎着国有企业内部控制实施成效，在具体实务过程中，部分国企高度重视内部控制,但对内部控制基本内涵、价值等解读不全面、重视度不够，没有根据实际更新自身理念，造成内部控制意识相对薄弱，具体表现在某些管理层内部控制意识相对薄弱。管理人员是国有企业良好运行的主要人员，在实务中没有全方位了解和掌握内部控制，难以真正做好示范和榜样，造成内部控制开展的基本特点、规律等掌握局限于表面，不能将其融入各项活动中,使得内部控制实施成效不显著，严重阻碍了国有企业内部

6、控制有效性的提升。2.3 内部控制执行刚性不足内部控制执行刚性有待提升，是部分国有企业内部控制实施中常见问题，最为重要的是缺少内部控制执行监督工作、内部控制风险管控不到位等，没有制订解决策略和方法，造成内部控制执行刚性不够，严重阻碍了国有企业内部控制效用的发挥。首先，内部控制执行监督流于形式。部分国有企业忽视了内部控制执行监督，忽视了内审机构的设置，缺少了专业内审人员，无法真正履行内审职能，不能快速找出内部控制执行中的漏洞、缺陷和不足，难以及时纠偏和调整，造成内部控制执行刚性不够。同时，国有企业也忽视了外部监督力量的发挥，未能主动引进第三方机构，造成外部监督流于形式，难以配合内部监督实施，不能

7、保证内部控制建设实施到位。其次，忽视内部控制风险评估和应对。部分国有企业没有高度重视内部控制风险评估和应对，未能快速识别和评估各环节中内部控制风险,造成内部控制风险不能快速排查和应对,使得内部控制风险不可控,一定程度上影响内部控制活动顺利、有序地开展，严重阻碍了国有企业高质量地发展3。2.4 内部控制信息化建设不到位面对数字化、信息化发展，多个先进技术不断推广和应用，为国有企业内部控制信息化建设提供新挑战、新思路、新方向，能够借助标准化、规范化工作流程，持续提升内部控制建设效率、质量。但是，有些国有企业却在内部控制信息化建设脚步较为滞后，与初期目标偏差过大，具体分析如下:其一，缺少先进的软硬件

8、基础设施，未进行资金、资源支持，无法构建科学、高效的内部控制信息系统，各部门间信息缺少动态传递，各环节活动开展效果不显著，严重制约了国有企业高质量地发展。其二，内部控制信息系统有待完善，不能真正发挥在线监督的功能,无法对内部控制执行全过程进行追踪,快速找到其中缺陷和漏洞,使得内部控制执行效果不显著，严重制约了内部控制信息化优势的呈现。其三，内部控制信息系统与其他系统对接滞后，如资金管理、预算管理、成本管理，难以全面、动态追踪各项管理数据，不能深层次分析管理中的缺陷，难以制订解决策略和方法，导致内部信息不能快速反馈和传递，不能帮助管理层科学制订决策。2.5 忽视内部控制考评工作为有效提升国有企业

9、内部控制开展规范化、标准化水平，需要注重内部控制考评，以便于实现闭环控制，以便于调动职工工作积极性、主动性，全身心参与内部控制建设中，促进国有企业稳定、健康地发展。然而，部分国有企业没有注重内部控制考评，未能立足现实情况，设定科学、可操作性较强的内部控制考评方案，也难以保证全员参与内部控制考评中，不能形成各部门齐抓共管的局面,也缺少内部控制考评指标，评估各责任中心内部控制执行进度、内部控制措施实施情况等，造成内部控制考评流于形式。另外，忽视了国有企业内部控制考评结果的应用，无法引导全员结合最终考评结果，找出其中不足，剖析问题，难以有计划、有方向地整改，弱化了考评结果的应用，无法实现内部控制闭环

10、管理4。3国有企业提升内部控制有效性的策略3.1 健全及完善内部控制组织机构完善、高效的内部控制组织机构，是国有企业内部控制建设的基础和前提，为了真正提升内部控制管理水平，国有企业务必按照自身实际需求，借鉴和学习优秀单位的经验，构建一套完善的内部控制组织机构，始终坚持岗位相互分离的基本原则，科学设置各岗位，及时撰写精细化的细则，使得不同岗位专业人员快速确定自身工作范围、权限和职责，真正将内部控制总目标逐一拆分，逐层落实到具体责任人，以便于内部控制管理实现精细化、集约化，推动国有企业高质量地发展。同时，随着国有企业内部控制实施持续深化，对内部控制组织机构精细化、适用性要求较高，必须结合国有企业运

11、营规模、业务特征，灵活调整和改进内部控制组织架构，保证其更具有前瞻性、可操作性，为内部控制建设到位提供夯实基础，以便于内部控制工作贯彻到位，从源头上实现国有企业高质量地发展。3.2 增强管理层内部控制意识思想理念是国有企业内部控制建设的前提，只有保证管理层持有先进的内部控制意识，主动更新自身理念，高质量实施内部控制活动，促使国有企业主动适应复杂、多变的环境，快速防范运营风险。随着国有企业当前内部业务增多、运营范围广，需要注重内部控制进行监督和约束，所以第一要务是转变管理层理念的转变，特别是管理层要清醒地认识到内部控制建设的重要价值，了解和掌握内部控制实施对财务发展所产生的影响，要深入、全面地了

12、解内部控制，在国有企业内部做好示范和榜样，促使广大职工更新工作意识，真正将内部控制实施到位，有利于国有企业借助内部控制手段，持续监督和约束各项活动，保证每项活动开展规范、标准、合理5。3.3 保证内部控制执行刚性内部控制涉及国有企业的方方面面，只有持续提升内部控制执行刚性，将其融入各环节中，真正发挥约束、监督等效用，促使国有企业健康地发展。一方面，注重内部控制执行监督。国有企业要发挥内驱力，建立内审机构，配置专业化内审监督机制，设定内审专业人员，持续优化和改进内审工作流程，保证内部控制执行全过程进行监督，短时间内找到内部控制执行中的缺陷和漏洞，第一时间做好纠偏和调整，以便于内部控制执行到位。另

13、一方面，强化内部控制风险控制。国有企业内部控制建设中，忽视了内部控制风险评估和应对，不能选取最新的风险排查和应对机制，无法快速排查内部控制执行中的风险，造成内部控制风险不能进行评估和应对，造成内部控制风险不可控，不能营造良好的工作氛围和环境。3.4 重视内部控制信息化建设大数据时代下，信息技术的推广和应用，使得国有企业内部控制主动与信息技术融合，重塑内部控制工作流程和制度，提升内部控制管理效率及质量，辅助国有企业高质量地发展。为了实现该目标，国有企业应加快内部控制信息化建设脚步。首先，主动做好顶层设计，提供充足的资金、资源支持，引进先进的软硬件基础设施，主动更新和升级，创设理想的工作环境和氛围

14、，确保内部控制信息系统构建到位，突破了部门间信息壁垒，实现了内部信息互联共享，可以为每项活动开展提供数据支持。其次,积极发挥内部控制信息系统在线监督功能，对内部控制执行全过程进行监督，快速找出内部控制执行中的漏洞和不足，实现内部控制执行在线监督，灵活调整和改进，充分展示内部控制信息化所带来的优势、价值，帮助国有企业提升内部控制有效性。最后，国有企业要主动将内部控制信息系统与其他系统集成,实现各类信息横向、纵向贯通,加深了业财融合，一键获取各类信息，反馈到管理层进行决策，提升决策水平6。例如，S企业主要从事输电线路铁塔的研发、生产和销售，主要产品为全系列电压等级的输电线路铁塔，在实际运营中顺应市

15、场发展趋势，借助先进的互联网技术，加快内部控制信息化建设脚步，构建全方位、全过程、全员参与的内部控制管理体系，真正将内部控制基本原则、内部控制方法等融入S企业运营管理中，真正实现“人控”为“数控”。同时，借助内部控制信息系统，在实际应用中获取价值如下:第一，实施全面预算精细化、信息化管理。坚持使用内部控制信息系统，实现了预算编制、预算执行、预算调整全过程管控，并且与资金支出、采购管理、合同管理等业务进行事中实时预算控制，严格做到无预算不支出，既强化预算约束，又激发各部门工作积极性,真正实现了预算管理精细化、信息化。第二，提高会计核算效率及质量。会计控制是内部控制体系核心环节，有利于财务人员及时

16、了解业务发生信息，通过内部控制信息系统将S企业其他系统集成，自动生成会计凭证、自动进行辅助核算，并且追溯经济业务过程，缓解财务人员日常工作压力，提高了会计核算效率及质量。第三，风险自动化监控预警。通过分析引擎，动态、实时查看内部控制业务模型执行情况，对各类风险点自动化监控预警和风险流程化处理，尽可能实现风险在线监督预警、在线评估、在线应对。3.5 做好内部控制考评工作内部控制考评是国有企业内部控制建设的最后环节，只有采取一系列的措施和方法，真正将内部控制考评贯彻到位，以便于实现闭环控制，促进国有企业规范开展各项活动。一方面，为提升内部控制考评方案的规范性、科学性，国有企业要定期召开考评专题会议，强化部门间的协同和沟通，着重关注其中痛点、难点和不足，针对这些问题提出整改措施。同时，要设定内部控制考评指标，明确实际考评周期和标准，真正评估各部门内部控制执行的进度、内部控制目标达成状况等。另一方面，内部控制考评结果利用率较低，将其与职工薪酬奖金发放、