3.人力资源管理师-第三讲-人力资源的培训与开发.docx

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1、第三讲、人力资源的培训与开发基础学问第一部分一、培训与开发的定义就是组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作实力、学问水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素养与工作要求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。:二、培训与开发的主要目的、提高工作绩效水平，提高员工的工作实力1、增加组织或个人的应变和适应实力2、提高和增加组织企业员工对组织的认同和归属3：三、培训的基本原则、按需施教、学以致用的原则3、长期性原则2、战略原则1、主动参与原则5、全员教化培训和重点提高相结合的原则47、严格考核和择优嘉奖原则6、投资效益原则四、培训与开发工作的特性、培训效果的后延性3、培训的超前性；2、培训的

2、常常性；1五、培训与开发的需求分析,包括：组织分析、1组织的人力资源需求分析）1（组织的效率分析）2组织文化的分析）3（：人力资源管理）首先提出组织分析的过程。组织分析就是对所要培训的Goldstein,1932美国马里兰高校科学院教授哥德斯坦（组织氛围分析三方面。工作效率分析、组织分析一般包括技术环境分析、资源和环境进行检验的过程。组织的目标、还有一个要考虑的因素是企业人力资源状况的分析。着重强调完成某项岗位职责所需的学问、技能及看法工作任务分析：、2）绩效分析2）人员的实力、素养和技能分析（1（包括：人员分析，、3可以从一贯性、一样性、显著性三个方面来分析员工的表现。:两种人须要培训：在职

3、者与即将任职者，人力资源管理职位等变量加以分类、性别、（在培训前对人员的年龄、还包括人口统计学变量分析除了以上这三种需求分析，o分析，以使培训支配的设计和和培训项目的实施更具针对性）建立培训制度其次部分什么是培训制度一、,即能够干脆影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。主要包括培训培训制度的法律和政令、培训的详细制度和政策两个方面。是企业培训制度最基本和最重要的组成部分，强调紧密结合职业，实行按需施教的原则，按职岗位培训制度：务岗位须要进行培训，以确保劳动者上岗任职的资格和实力为动身点，使其达到本岗位要求，其实质是提高从业人员的总体素养。岗位培训制度的核心是培训、考核

4、、运用、待遇一体化的配套措施的实行。二、起草详细培训制度时的内容要求：制定员工培训制度的依据、1实施员工培训的宗旨与目的、2员工培训制度的实施方法、3培训制度的核准与施行、4培训制度的说明与修订、5三、详细培训制度的内容有哪些？培训服务制度；、1入职培训制度；、2培训激励制度；、3培训考核评估制度；、4培训奖惩制度；、5培训风险管理制度、6培训的基本过程第三部分培训是一个系统的流程，包括培训需求分析、课程设计、培训实施过程，最终对培训效果进行评估。图表如下：培训评估培训实施需求评估培训目标组织分析培训效度建立效标任务分析人员分析迁移效度选择和进行培训设计确定培训目标组织间效度评价模式培训实施试

5、验、组织内效度内容分析卜面我们分四节对这几个方面进行介绍。培训需求分析与培训支配的制定第一节培训需求分析第一单元-S什么是培训需求分析简洁的其精确与否干脆确定了整个培训工作有效性的大小。培训需求分析是整个培训开发工作流程的动身点，、培训的目标（Wha。、培训什么（WhOm）,谁须要培训）Why说，培训需求分析，就是了解与驾驭企业为什么培训（等一系列的分析过程。就是推断企业是否须要培训即培训内容的一种活动或过程。企业依据组织发展和员工个人发展须要，通标准：过组织分析、任务分析和人员分析的途径，确定特定工作岗位所需的学问、技能和看法的分析过程。一人力资源管理详细表现为：技能、即志向的学问、实力进行

6、分析，技能、一是必需对所须要的学问、差距确认有三个环节：确认差距。.1实力的标准或模型是什么；二是必需对现实实践中缺少的学问、技能、实力进行分析；三是必需对志向的或所须要的学问、技能、实力与现有的学问、技能、实力之间的差距进行比较分析。前瞻性分析.2保证人力资源开发系统的有效性3选择培训方法，制定多样性的培训策略。.4分析培训的价值及成本。.5.6获得内部与外部的多方支持培训需求分析的内容二、当我们把培训需求相关的资料收集完以后，就要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析。分析的内容有三大块：层次分析、对象分析以及阶段分析。(一)培训需求的层次分析组织层次分析。主要是确定组织范围内的

7、培训需求，保证培训支配符合组织的整体目标与战略要求。,1工作主要是确定各个工作岗位的员工达到志向的工作业绩所必需驾驭的技能和实力。工作岗位层次分析。,2分析、绩效评价、质量限制报告和顾客反映等都为这种培训供应了重要信息。员工个人层次分析。找寻绩效差距，为将来评价培训结果和评估将来培训的须要。,3(二)培训需求的对象分析新员工培训需求分析。主要产生于其对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业，或是不熟识工作岗位而1确定其在工作中须要的技能。任务分析法不能胜任新工作。通常运用.在职员工培训需求分析。由于新技术在生产过程中的应用，在职员工的技能不能满足工作须要等方面的缘由2评估在职员工的培训需求。绩

8、效分析法而产生培训需求，通常采纳（三）培训需求的阶段分析而提出的培训要求，主要是分析企业现阶段的生产经营目标，存在的问题.目前培训需求分析。针对企业当前1生产经营目标实现状况，未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面，指出缘由，确认培训是解决问题的有效途径。将来培训需求分析。主要是满足企业将来发展过程中的须要而提出的培训需求。采纳前瞻性培训需求分析方2法，预料企业将来工作变更、职工调动状况、新工作职位对员工的要求及员工学问技能方面的缺陷部分。组织层次分析层次分析工作岗位层次分析员工个人层次分析的析分求需训培内容新员工对象分析老员工阶段分析三、培训需求分析的流程、前期打算工作1如，建立员工

9、背景档案，原始培训需求回顾、制定培训需求调查支配2)确定培训需求调查的内4()选择调查方法；3()确定培训需求调查工作的目标；2()制定调查行动支配；1(容。实施培训需求调查工作、3)汇总培训需求看法，确4()分析培训需求；3()调查、申报、汇总动意；2(提出培训需求动议或愿望；.)1(认培训需求4.分析与输出培训需求结果)对培训需求调查信息进行规类、整理。进行统计、利用图表将信息表现的趋势和发布进行形象化处理。1(比如利用直方图、分布曲线图等工具。)对培训需求进行分析、总结。找出培训需求，留意个别需求和普遍需求、当前需求和将来需求之间的关2(系。要结合业务发展须要，依据任务的重要程度和紧迫程

10、度进行排序。)撰写培训需求分析报告。依据处理结果撰写培训需求调查报告。主要包括调查背景、概述需求分析实施3(的主要方法和过程、阐明分析结果、主要建议与说明、附录、报告提要。四、培训需求信息收集的方法：面谈法可以进行面对面的沟通，充分了解相关方面的信息，相互了解，建立信任关系，但须要花费、面谈法：1较长的时间，而且对面谈技巧要求高，但它还是一种特别有效的需求分析方法指培训者在培训对象中选出一批熟识问题的员工作为代表参与探讨，重点团队分析法：、2以调查培训需求信息。人组成一个小组，一人组织探讨，一人负责记录。要求就是成员必需能代表所培128小组成员不宜太多，通常由训对象的培训需求，成员要熟识需求调

11、查中探讨的问题。以工作说明书、工作规范和工作任务分析记录表作为确定员工任职的依据，通过岗位资料、工作任务分析法：3分析和员工现状进行对比，找寻员工的素养差距。是一种特别正规的培训需求调查方法，结论可信度高。工作任务o分析记录表的设计，工作盘点(助理师级)4最原始、最基本的需求调查工具之一，比较适合生产作业和服务性工作人员，不太适应于技术人员、视察法：和销售人员，通常要设计一份视察记录表。调查结果间接取得，问卷设计、分析工作难度大。应留意的问题：、问卷调查法：5)问题清晰明白，不产生歧义1()语言简洁2()问卷尽量采纳匿名方式3)多采纳客观问题方式，易于填写4()主观问题要有足够的空间填写看法5

12、(制定员工发展规划并确定培育目标其次单元一、确定员工发展区域管理型人员确定培育区域技能型人员服务型人员技能完善性培训员工发展区域确定培训领域技能提高性培训前瞻性培训新员工培训确定培训对象骨干员工培训经营者培训二、员工发展规划包括的主要项目有哪些完善教化培训的方针、规章制度的执行措施体系制定明确的员工培育理念和培育目标明确员工培育活动的基础和任务分担完善员工培育与人力资源管理各项职能的配套措施设计有效的员工培育、培训体系与人才开发系统建立运行良好的员工培训与开发机制实施规范化、制度化的员工培训活动三、制定员工发展规划的步骤人员需求分析设计培育方案和发展支配设计行动方案培训实施培训评估四、员工发展

13、规划的层次按员工发展规划的层次，可分为三个层面：、1整体发展支配；）1（）2（培训管理支配；部门培训支配）3（从规划的时间长短来划分，可分为三个部分：、2长期发展规划）1（2（中期培训规划；）短期培训支配）3（五、确定员工培育目标的着眼点两个着眼点：企业方面，一方面，以提高企业经营活动所需的学问技能，培育企业经营活动所需的看法为目标；另、1一方面，以提高员工具备的学问、修养为目的。通过培训，将企业的经营理念、经营方针、经营战略渗透到整个组织内。2员工方面，通过培训提高员工的学问水平和工作实力，从而提高员工的能动性，达到员工自我实现的、目的。确定培训对象第三单元用绩效分析方法确定培训需求和培训对

14、象（绩效分析）一、步骤如下：通过绩效考评明确绩效现状：能够供应员工现有绩效水平的有关证据，可以运用从纯粹主观推断到客观）1（的定量分析之间的各种方法。依据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或志向绩效）2（确认志向绩效与实际绩效的差距）3（分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性：主要是分析这种差距对个人的后果是什么，对部门的后果是）4（什么，对组织的后果是什么。（依据绩效差距缘由分析确认培训需求和培训对象：为什么培训，培训什么，培训多少，培训谁）5针对培训需求和培训对象拟定培训支配）6（运用任务与实力分析方法确定培训需求和培训对象（任务分析）二、依据任务分析获得相关信息）1（务任的含包所作工个每每

15、个工作所包含的任务（工作描述中的基本信息）（来自工的技能要务需些任这成完完成这些任务须要的技能作说明书与工作资格表）（来自工作说明书与工作资任务水平分析可以供应的信息衡量完成该工作的最低绩效标准以工作说明书、工作规范和工作任务分析记录表作为确定员工任职的依据，：）对工作任务进行分解和分析2（通过岗位资料分析和员工现状进行对比，找寻员工的素养差距。是一种特别正规的培训需求调查方法，结论可信度高。3（）依据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象:重复性需求，短期性需求，长期性需求。依据组织发展须要分析确定培训需求和培训对象（组织层次需求分析）三、主要步骤如下：认培训标准：问题需求，精确找出组织存在的问题，即现有状况与应有状况之间的差距。确）1（确）2（认培训可以解决的问题认培