360度考核法≠360度考核.docx

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1、360度考核法360度考核罗众元“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效。但是在实际应用中，企业常常发觉360度考核法效果不佳。缘由何在？笔者通过长期的管理询问实践发觉,一个深层的缘由是犯了形而上学的错误一一360度考核法的本意是让最了解状况的人而不是全部的人来做评价,可是人们往往不分青红皂白地让全部的人来考核全部的考核要素。从这个意义上讲“360度考核法#360度考核”。在360度考核法中，不同的考核者具有不同的特点，如图一：考核主体优点缺点上司具有目标导向明确、了解业务内容、受考核

2、者个人主观影响明显等特点同事彼此间一起工作时间长，相互了解多，评价比较客观，有利于增加小组协调团结性有时候个别人会有意贬低被考核者。本人通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而情愿加强、补充自己尚待开发或不足之处，可以提高员工的自我管理意识一般人对自己的考核结果都高于其他人下属可以使高层管理者对组织的管理风格进行诊断，获得来自下属的反馈信息有个别人有意贬低被考核者的现象客户可以获得来自组织外部的信息从而保证较为公正的考核结果在实际运用时往往不太简单获得客户的支持中企资料网一WWW.ZQZ1.CN-中国最大的资料下载网站图一：不同考核者的特点360度考核法的优缺点360度考核法的优点在于

3、：（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避开传统考核中考核者极简单发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更精确。（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金亲密相关的业绩指标）。（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面实力的提升。360度考核法事实上是员工参加管理的方式，在肯定程度上增加他们的自主性和对工作的限制，员工的主动性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满足度。360度的不足在于：（1）考核成本高。当一个人要对

4、多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。（2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的指责与建议，将工作上的问题上升为个人心情，利用考核机会“公报私仇”。（3）考核培训工作难度大。组织要对全部的员工进行考核制度的培训，因为全部的员工既是考核者又是被考核者。360度考核法在国内应用的难点随着网络信息技术在管理事务中广泛的运用和“人本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念，360度绩效考核方法在西方国家很多企业得到了广泛的应用，并且其详细形式也不断推陈出新。但是我国很多企业目前并不具备实施360度考核法的外部条件：一是网络信息技术

5、在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期，很多企业还没有形成可以支撑起360度考核所须要的内部信息网络平台，强行推广360度考核无疑会大大提高考核成本；二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，部分员工的素养难以保证他们能理性地运用组织给予他们地权利，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与指责。这两方面的因素大大制约了360度考核法在我国的应用和推广，而这两方面的建设和转变过程都不是短期内能完成的。在国内实际运用时的留意事项（1）依据企业所处的生命周期及业务类型重新谛视是否合适用360度考核法。一般说来，公司处于初创期是不宜采纳的，高科技等结果

6、导向的企业也不宜采纳。（2）创建实施360度考核法的外部环境。网络化信息化的办公条件可以缩短考核时间削减考核成本；和谐、合作、互助的工作氛围能保证考核正常进行。（3）合理界定考核者和被考核者。并非全部人都必需由员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位进行考核。原则上是考核者必需了解熟识被考核者的工作，不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核者。（4）依据实际须要确定考核要素。不同级别、不同工作性质的被考核者的考核要素是不一样的。比如高层管理者的考核要素包括目标意识、模范表率、决策水平、协调实力等而一般员工的考核要素包括责任心、纪律性、工作速度、业务技能等；研发人员的考核要素在于创新成果

7、而财务人员的考核要素是工作慎密和严格遵守财务制度等。中企资料网WWW.ZQZ1.CN-中国最大的资料下载网站（5）选用合适的考核方法。一般说来，对于目标越明确的工作，对于过程的考核应当越少。不同考核者适用的考核方法是不一样的。比如，考核者是上司则相宜采纳MBO法，考核者是同事和考核者自身相宜采纳行为锚定评价法，考核者是下属和顾客适于采纳关键事务法。（6）制定合适的考核周期。不同考核者适用的考核周期是不一样的。原则上业务往来亲密者适用较短的考核周期：被考核者的职位较低者适用较短的考核周期。综上所述，360度考核法针对不同的企业和被考核者，可能是90度考核、180度考核、270度考核等等，千万不能

8、搞一刀切。（作者为新华信管理顾问有限公司询问顾问）不要最好只要最适合尤建峰适当的绩效考核是企业运营的催化剂，它能充分调动员工的主动性。适当的绩效考核让员工的个人目标最大程度的协作公司整体目标，从而使公司的目标得到实现。目前，国内越来越多的企业相识到绩效考核的重要性，很多企业打破原来的大锅饭，起先建立基于工作业绩的薪酬体系和激励体系。其中，不乏一些员工数量在50人以下的小型企业。本文将从小型企业本身的特点动身，给小型企业的绩效考核提出几点建议。小型企业绩效考核的特点：人性化、敏捷性、可操作性小型企业相对于大型企业，有一些特点：首先，小型企业人数相对较少，信息传递链条较短，信息不简单失真。其次，小

9、型企业的反抗市场风险的实力相对较弱，公司的业绩会较大程度的受到市场环境的影响。第三,小型企业的一般没有完善的管理信息系统，信息收集处理实力相对比较弱。小型企业的上述三大特点，确定了小型企业中的绩效考核的特征：人性化、敏捷性、可操作性。由于小型企业信息传递链较短，信息不简单失真。因此，小型企业员工对于公司的整体目标的理解相对较强。绩效考核的作用在于把员工的目标统一到公司的目标体系中。另外一方面，由于信息传递链短，公司内部员工之间相互了解的机会较多，因此，在绩效考核过程中，可以较多的采纳人性化的解决方法。小型企业的业绩受到市场的影响比较大，因此，小型企业用于绩效考核的业绩考核不应当过于苛刻，否则绩

10、效考核不能起到良好的激励作用，只会打击员工的主动性。小型企业的业绩考核要体现出敏捷性。特殊是在有关业务方面的绩效考核指标设计的时候，须要体现敏捷性。小型企业的数据收集和分析的实力相对较弱，因此，绩效考核不能过于细致，否则绩效考核非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。小型企业的绩效考核中的数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩。尽量运用目前可操作的，或者适当努力之后就可以得到的数据。人性化的多方面绩效考核绩效考核有两个作用：一是提高公司整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩实力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。而在小型企业，组织结构趋于

11、扁平，员工的优秀与否大家都清晰，因此，小型企业的绩效考核的主要目的在于系统地保障业绩目标的实现。小型企业的绩效考核过程中，人的主观因素可以适当得到加强。因为小型企业中每个员工之间的沟通机会较多，相互了解比较多。小型公司可以在除了客观业绩方面的其他方面采纳主观打分的方式对员工进行全方位的绩效考核。主要考核方法可以利用各种满足度调查问卷的形式进行：领导满足度、内部客户满足度、下属满足度等中企资料网一WWW.ZQZ1.CN-中国最大的资料下载网站领导满足度是员工的干脆上级从该员工的工作实力、工作看法以及不能用客观数据反映的业绩方面，进行总体评价。下面是对部门经理以下（不含部门经理）的员工的领导满足度

12、量表（5分制，其他举例都是5分制）：考核内容权重打分标准得分计分5分4分3分2分1分履行主要工作职责的状况40%极为精彩精彩合格不志向差对临时交办工作完成状况10%极为精彩精彩合格不志向差在工作中表现出的实力25%极为精彩精彩合格不志向差在工作中表现出的看法25%极为满足很满足满足不满足极不满足合计总分领导满足度中的考核内容和权重应当依据被考核者所在部门和职位级别的不同而有所区分。内部客户满足度可以用于公司员工对公司服务型部门（人力资源部、财务部等）的评价。（此部分内容将在文章下一部分详细阐述）还可以用于工作流程的下游部门对上游部门的评价。下属满足度则是用于干脆下级对上级的工作安排、时间支配、

13、工作指导、工作沟通等方面综合评价。下属满足度一般适用于干脆下属超过3人的管理人员的评价。下面是一个例子：考核内容权重打分标准得分计分5分4分3分2分1分对下属工作任务支协作理性20%特别合理较合理一般不合理极不合理对下属授权合理性20%特别合理较合理一般不合理极不合理对下属工作目标明确性10%特别明确较明确一般不明确极不明确工作指导和培训充分性30%特别充分较充分一般不充分极不充分与下属沟通充分性20%特别充分较充分一般不充分极不充分合计总分卜属满足度般用于部门经理这个级别，详细考核内容和权重可以依据不同的部门进行调整。敏捷、可操作的业绩评价方法小型企业由于受到市场环境的影响比较大，因此在业务

14、部门人员的业绩指标的设计方面须要有肯定的敏捷性。通过设计敏捷的业绩评价指标，达到规避市场风险的影响，客观评价员工业绩的目的。此时，可以进行部门业绩和员工相对业绩综合考核的方法。首先对部门的业绩进行考核，确定每个员工的考核得分基准；然后对业务人员的业绩进行排序。比如某公司对销售部销售员的考核方法:一、依据部门销售额完成率确定员工得分基准：部门销售额完成率考核基准1.510.5XX=150%150%X=75%X75%二、依据每个销售员的销售额进行排序，销售额最多的得到5分，最少的得到1分，中间的可以按依次平均分布。最终将得分乘上考核基准，确定销售员的最终业绩评价得分。利用排序的方法可以避开由于原先

15、订的业绩标准过高或过低造成考核得分都高或都低的状况。通过预先设定考核基准的方法，可以激励全体销售人员团结一样实现销售目标。对于一个信息系统不完善的小型企业来说，绩效考核过程中涉及到的数据收集工作也将是比较占用时间的。特殊是公司职能部门的业绩评价的数据收集更是如此。假如业绩考评方法选择不当会造成考核成本的大幅上升，导致考核得不偿失。因此职能部门的业绩考评方法应当强调可操作性。职能部门是公司的对内服务部门。职能部门的业绩反映在很多方面，比较难以量化，假如肯定也要像业务部门那样运用量化指标的话，会有很多仅仅为了考核而收集的数据。比如有一个公司为了考核打字员的工作业绩，特地运用投诉次数作为考核指标。首先不说相关部门会不会真的每次发觉问题都投诉，光就特地设人受理投诉，建立投诉档案来说，对打字员这个肉位的考核的投入已经比较大了。这种完全精细化、数据化的考核方式在小型企业是用不着的。在