供应商突然不合作了咋办？.docx

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1、供应商突然不合作了，咋办？01你们做过供应商满意度调查吗？一般来说，公司都会做客户满意度调查，通过这个调查，可以了解各家客户对本公司是否满意，产品的交付是不是及时，质量是不是都合格，售后服务是不是到位等各方面的情况，并征求一下客户还有哪些改善建议，作为自己以后改进的方向。毫无疑问，采购作为客户，经常会收到很多类似这样的供应商客户满意度调查，而且会觉得这样的供应商不错，客户服务意识强。但是，你们做过供应商满意度调查吗？有人觉得很新奇，还从来没听说过这回事；也有人不屑一顾，觉得供应商需要做什么满意度调查，我们才是客户，是供应商要让我们满意。实际上，供应商是供应链上的一个重要环节。我们一直强调供应商

2、是企业的资源，如果一个公司的的确确把供应商当成资源来看待，就应该重视供应商对我们的看法，了解彼此之间的合作，供应商是否也满意，是否得到了他想要的。作为供应商，在与客户合作的时候也会遇到很多问题，客户的老板和高层，有时候不一定了解供应商与公司合作的一些具体情况，特别是如果公司具有一定的规模，而供应商数量又很多，下面很多问题是反映不到上面的。02有时候，供应商只能忍气吞声有一次拜访供应商的时候，谈话中他们就抱怨起另外一家客户。这家客户的采购通知他们，明天一大早要送货。于是，供应商第二天就安排了司机，天没亮司机就开始装货，8点钟准时开到客户的公司门口。然而令人没想到的是，仓库的人不愿意卸货，态度也很

3、不友好，说现在正忙着呢，等着吧。没办法，司机打电话给公司老板汇报情况，供应商老板联系了采购，采购说他也没办法，仓库也不归采购管，司机只好继续等。那就等吧，可到了12点，也没人来卸货，又到了吃饭时间，司机就问，能否去食堂吃饭呢？对方说不行，公司规定，不让供应商的人员在公司就餐。司机说那我付钱买行吗？对方说付钱也不能，自己想办法吧。可这工厂前不着村后不着店，司机上哪去找地方吃饭呢？供应商老板说到这里，觉得心里真的很窝火。一个老板安排自己手下的人出去办事，却没有饭吃，显然是一件让自己很丢脸的事，所以这件事情深深地伤害了供应商。但是，遇到这样的事，供应商虽然很不爽，但是你也没法去跟客户领导提啊，一般也

4、没有机会见到客户领导的面，就算见到了，也没法说起。03供应商对采购也有期待我们应该意识到，要跟供应商保持良好的合作关系，并不仅仅是双方高层之间互相沟通一下，说我们以后要好好合作，要成为战略合作伙伴，就完事了。下面对接的各个部门人员也很重要，有没有什么话说得不妥，或者有没有什么事情处理不当，这些都会对双方之间的合作关系产生伤害。所以，我们要明白一点，不只是我们对供应商有要求，供应商对我们也有期待。其实这件事情也很好理解，有很多公司HR部门会做员工满意度调查表，想知道员工对公司有什么不满意的地方，对公司是否还有什么更多的期待，然后看看自己是否真的有需要改善的地方。在人力资源的绩效考核上，也有一种3

5、60度考评，就包括下属对上级的评价。有时候怕员工有后顾之忧，就可以用匿名。真正以人为本的公司，一定非常重视员工对公司的看法。通过供应商满意度调查，我们就能知道供应商对我们的看法。一方面我们的工作是否安排的合理，比如有没有按照供应商承诺的交期提前下采购计划；另一方面也是对相关部门人员的一种监督，了解一下与供应商对接的各个部门的人员是否有存在不公正、不透明的地方。04满意度调查常用问题在做供应商满意度调查的时候，我们一般问哪些问题呢？这里，简单列举一些常用的问题：1、您对我司计划下达的及时性是否满意？2、你对我司订单份额的合理性是否满意？3、您对我司采购人员的专业素养是否满意？4、您对我司采购人员

6、的职业道德素质是否满意？5、您对我司收货人员的配合程度及清数认真情况是否满意？6、您对我司收货人员的职业道德素质是否满意？7、您对我司质量问题判定和质量索赔的准确性的是否满意？8、您对我司的付款是否满意？9、您对我司对账的及时性，快捷性的是否满意？10、您希望我们可以提供哪些培训？当然，还有更多的问题，可以根据每个公司关注的重点来设置。这样的问卷，可以通过审计部门去调查，也可以通过电子问卷的形式，或者由负责采购的高层直接来做，这样可以避开采购部门。如果经过采购员从中转一手，供应商估计也不敢填不好的。供应商问卷调查，其实就是一面镜子，我们需要思考自己有没有哪些地方做的还不够好，就如我们经常用供应

7、商感知模型来对应采购的卡拉杰克模型。但很多时候都是我们假设，因为你无法替代供应商去感知，你必须要让他自己感知。所以，我们需要有一种渠道能听到供应商的声音(VoiceofSupplier)。HM发展核心维持盘剥吸引力水平NN1.MH业务价值供应商也会比较，拿你跟他其他客户做比较，也许同样的条件，在A供应商这里满意度不高，在B供应商那里满意度挺高，这样就知道你在他们心中的地位了。如果所有的供应商都觉得某个地方做的不好，我们就需要反思是不是我们可能真的有问题。否则，也许突然有一天某个供应商不愿意跟你合作了，你都不知道怎么回事。学习I积累I分享I成长全国CPPM采购培训认证在线申请完整的采购成本分析&

8、计算公式大全采购岗位职责、采购计划、采购预算（采购控制精细化管理制度共16章）职业采购高端课程CPPM认证年度推荐注册职业采购经理CPPM认证项目是美国采购协会（APS）为提升个人和团体采购技能而设的一种认证项目。该项目致力于提高采购技能，增加采购知识，以达到国际采购水平。注册职业采购经理CPPM证书被纳入国家职业资格证书统一管理体系，是目前获得中国人力资源和社会保障部（原劳动和社会保障部）批准注册的国际采购资格证书。其课程体系完善、全面、系统、实战，解决一切采购痛点，强大的师资队伍：授权讲师，及世界500强企业的高级采购管理人员联袂执教。通俗地讲，就是既有效率又有效果地完成采购管理工作的一个

9、系列行为、技巧和能力。管理技能有3种基本类型：专业或技术技能；人际技能；概念技能，概念就是假设、想象、设计和规划。1、采购技能案例某大型连锁超市的小王是连锁总部的采购员（是找关系进来的），专门负责采购方便面。最近，他正和一家仅次于康师傅的方便面企业讨价还价谈判第二次进货的价格，此时他并没有注意到一场方便面危机已经降临，自己也掉入了卖方陷阱。一个月前，小王在这家方便面公司提供的超低价引诱下，头脑一热一口吃下了一大坨方便面，这些方便面立刻导致30多家大型门店严重压库，超市方面只得组织专门促销力量来解决这一难题，经过一个月的努力这家企业的方便面总算刚刚售完。由于严重压库其他企业的方便面货品进不来了，

10、但是这一情况却没有引起小王的重视。出现压库情况后，各门店对小王的评价非常不好，说他是“业余采购水平。小王的上司也赶紧提醒他，方便面别一次购入太多。眼看这种方便面已经接近缓冲库存的底线，而小王上司和门店经理也都没有催促再进这个牌子的方便面，小王心想：领导们对这个牌子的印象不行啊，谈判的优势在我这边，如果老李不愿意提供更优惠价格，我只好引入新的牌子，将老李方便面扫地出门。谁知小*提出降低采购量和降低采购价格的要求，谈判对手老李就一口回绝了他，“不行，你想都别想”。对此，小王满不在乎的说：“那就这样吧，等你下次再来找我的时候，我会以更低的价格多买一些吧，可以吗？”听完小王的话，老李说：“你下周别来求

11、我”，然后转身离开。一周以后，上司电话里责怪到：下面门店经理已经哇啦哇啦叫了，老李的方便面很畅销，有20几家门店断货，你这是怎么回事啊？赶紧上货！可见，如今的小王已经被问题包围，他做错了什么？2、采购管理提问:小王在管理上有什么问题？3、采购技能解读小王的问题是：他不适合从事采购工作。第一，小王缺乏采购专业技巧；第二，小王对于采购工作没有一个长期发展的概念和规划；第三，不懂谈判；第四，不懂人际技巧。下面我们对采购管理人员基本技能进行分析。问题1：用错了人：连锁超市工作安排不当。这家连锁超市聘用了一个不合适的人，大家想想看，让一个外行来管理方便面的采购工作，出现问题是肯定的。管理过程有三个阶段：

12、招聘合适的人；给合适的人安排合适的工作；激励和领导他们去创造工作成果。采购工作对采购工作者有很高要求，包含任职者的天赋要求；专业或技术技能要求；人际技能要求；概念技能要求（战略与战术智慧）O当然，对于采购经理的要求就更高了，2013年一位资深采购经理，他的年薪范围大约是100万300万之间，其资历为：具有全球采购经理协会会员资格（这是一条硬杠杠）；10年以上物资采购或采购管理工作经验；熟悉行业物资，熟悉物资采购招投标程序及物流管理业务流程。接受过物流管理、生产管理、谈判、管理技能开发等方面的系统训练。彼得德鲁克先生指出：”组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。”如果某个人在某一工作岗

13、位上未能取得好的绩效，那么它所能表明的只有一件事情，那就是管理*对他的工作安排不当。问题2：没有经验：盲目追求低价格，落入谈判陷阱。采购工作有5个基本原则：即适时、适质、适量、适价、适地，可见价格在采购策略中不是唯一关键的因素。从超市供货方老李的履约能力上看，还是很专业的。为了将方便面打入这家连锁超市，他从别的供货商哪里打听到“小王只认价格”，为了迎合小王急于立功的心态，他向上级领导申请了极低的进场价，这招果然有效，小王见有利可图，一激动就与老李签定了一个“量价挂钩”的采购协议，并且一次就大手笔地买下了老李斤千吨方便面。采购合同一经生效，老李连续作战几天几夜迅速将超市门店的食品仓库铺满，使得其

14、它牌子的方便面进不来，于是老李的方便面严重压库。而老李压库恐怕也离不开各店主管、库管以及保安的支持，所以老李的人际技能也非常老道。这一点也非常值得小王学习。再看小王这边，由于小王是高管的亲属，对于由他引起的压库危机，其上司只能轻描淡写地提醒他，“今后采购量要小一点”。随后，这位上司立刻按照程序和制度与各门店经理商讨解决方案，安排整体促销，结果大批量的老李方便面一个月就销售一空，并且这种牌子的方便面还得到消费者的认可。对于这些情况，老李这边对自己产品在消费者心中的地位心知肚明，也非常清楚自己的方便面己经在这家超市占据了优势地位。小王这边对自己已经落入“价格陷阱”的事实，却一无所知，他竟然还在做杀

15、价的规划，而考虑到确保卖场有充足商品的本职工作的基本目标，他还与“以顾客为中心”的公司使命背道而驰。小王的采购工作没有做好，如果让股神巴菲特来做小王的工作，他能出色完成方便面采购任务吗？当然不能。其实，采购商品与买股票是一样的道理。在巴菲特的投资方略里，有一条重要的原则一一叫做“不熟不做”，就是不投资自己不懂的企业。也就是“永远不要做自己不懂的事情。”投资如此，采购亦如此。问题3：人际技能：既为别人考虑，也为自己考虑。比如，小王作为一名方便面的采购主管，他首先要为老板省钱，也就是懂得采购质优价廉的商品。其次，他还懂得保护自己，如果这个产品的市场最低成本是100元，那么，他就一定不能选择接近100元的那些商品。如果实在要买，也应该给予供应商一个最低的利润，同时要求供应商提供一定的促销支持。为什么？因为，在每一个老板的心里，永远都没有一个最低价。在你的眼里是最低的价格，在老板的眼里就绝对不是最低价，采购主管如果第一次就以100元的最低价成交，他一定干不长。为什么，他为公司节省了成本，反而干不长？第一，供应商如果因为给了最低价而没有钱赚，就会偷工减料，后续产品就会出现质量问题。结果顾客一投诉，开除采购主管最能平息顾客的抱怨。第二，供应商如果没有利润，对定单就不会重视，容易导致货期不准。不能按