这套薪酬机制PK机制导入-激活员工必备.docx
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1、这套薪酬机制PK机制导入,让员工自动自发,持续不断的跟随它具体操作:底薪较低,提成较高,每月将“底薪+提成总工资的30%来做绩效工资,如:“底薪+提成=1万元,就会有3000元拿来做绩效工资,然后按占不同比例分解到8个指标上,企业每月对每个指标都刽是出相对应的目标,最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分,最高分得100分!但员工几乎没有拿到过100分,也就是说员工每个月都会被扣掉几百元!这种考核方式属于传统的考核方式,员工普遍反感,有多少中小企业都是在这样考核员工的?答案已经不重要,重要的是这样考楔合企业和员工带来了什么?看起来是对的,其实掉入了考核的陷阱,这也是很多企业考核失败的原因:企
2、业和员工不能达成统一的共赢!企业希望考核,员工却反对考核,最后绩效考核宣告失败!绩效考核,错了吗?首先,考核没有错,员工最关注考核的工作!关键是不能只有考核思维,如果只有考核的思维,企业就像是在打劫员工,原本是员工自己努力创造的收入,却要被强迫贡献出一部分归还企业,长久以往,员工无力反抗,只好消极抵触或怠工。此时,员工和企业就像是地主和农民的关系,员工B么可能积极主动去执行好工作?目标与薪酬拉挂钩,是企业和员工矛盾的开始这种考核方式,企业每个月都会根据去年同比及市场现状,定出较高目标让员工去冲刺,做不到目标,员工的工资就会被扣。因此,企业和员工每月都为了定多少目标而产生大量的矛盾,员工希望目标
3、越低越好,企业希望目标越高越好,这样的情况下,企业和员工就是敌对的关系,员工怎么可能会对企业有归属感?如果利益都不能趋同,何来统一的思维和行为?员工要的是激励,不是考核考核本身是不符合人性,考核是企业需要的!何为人性:”员工追求高收入就像企业追求高利润一样,员工希望多劳多得,就像企业希望投资了就得有回报是一样的!员工要的不是考核,要的是激励!如何将考核和激励融合在一起?需要改变思维,不要再天天盯着员工的问题,而是想着如何让员工可以拿到更高的收入?如何做三J员工收入越高代表着企业的利润也越高,这样的高工资才是企业最低M成本,因为员工的潜能被充分挖掘,同时也不怕人才流失,更不怕招不到人!薪酬结构中
4、,各部分的激励导向为:1.员工的基本工资(或称任职资格工资)与任职资格(能力)挂钩;2、绩效工资与过程考核(季度绩效/年度绩效)挂钩;3、超额奖励与年度业绩增长挂钩;特殊奖励与价值导向挂钩;4、岗位津贴是针对特殊职位给予的津贝扑卜助(如:财务主管、薪酬专员、信息化管理员、技术文档管理员等);5、战略岗位津贴是针对特定岗位、承担公司安排的特定任务的人员,在一定时期内享受的补贴。战略岗位津贴与岗位、承担的任务联动;6、长期激励是面向核心高管及骨干员工的股权等非现金激励模式,激励员工与企业共同创造更大的价值,共同分享企业的成长。一介企业,想要发挥员工的积极性快速提升人效,就必须要解决三分事情:第一、
5、让员工的每个行为,都能得及时的反馈。第二、给员工做事的过程给予欣赏,给做事的结果给予激励。第三、让员工的行为和企业的利润挂钩,和自己的收入挂钩。在传统的薪酬模式里,显然他是无法满足这几个条件的。我们先分析一下,传统模式为什么没有激励性?从薪酬重新的分配中,来实现激励和共赢!没有利益的趋同就没有思维的统一,员工如何才能自动自发?如何才能为自己做?员工如何才能自己加薪?具体操作如下:(1)制定各岗位的绩效指标:指标要适合结果导向、效果付费的思维,能让数据表达的绩效维度;(2)每个指标中分配薪酬占比:让员工清晰知道每一个自己的薪酬应该从哪个指标上负责,并在哪个指标可以增加收入;(3)每个指标中找到平
6、衡点:平衡点以上即奖励,平衡点以上即少发,平衡点就是让老板和员工共赢的起点,从此以后,让员工为自己做,为自己加薪。员工加薪的背后就是企业的绩效、人效在提升,最终实现共赢分配。激励方式的设计。1.以平衡点为导向的激励例如:销售额(产值工资5000元)。2016年全年月均销售500万,以500万为平衡点,高于500万的,每高出10万奖励100元,如低于500万,每低T10万,少发80元。2、以提成点为导向的激励上述案例:也可这样设计:销售额1万=10元,或销售额提成率为0.1%。3、以要求标准为导向的激励上述案例4、设定幅度的弹性激励例如:工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%,最高时达到
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