2024年项目管理细则.docx

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1、2024年项目管理细则项目管理细则1目前项目资金管理还处于粗放阶段，未形成一整套严格的体系，还普遍存在很多问题，具体表现在如下三个方面：一、资金使用无计划，过于分散。由于施工项目多，分布广，各项目的沉淀资金过于分散，公司资金集中管理和项目资金分散的矛盾已成了制约资金管理的一大瓶颈很多项目无资金预算及使用计划，使用随意性大,如果项目施工生产或二次经营进展不顺，往往会照成资金紧张的局面。二、内部控制制度执行不到位,监控力度不足，管理模式不顺。企业管理层对项目资金的监控力度不够，项目部对资金的审批使用权过于集中，财务的监管职能在目前的管理模式中基本处于被动和从属地位。三、责任目标不明确，与生产经营和

2、成本控制结合不够。很多项目的资金管理都是单纯的为管好资金而管资金，跟项目的生产经营及成本管理相脱节，工程、合同、财务几个部门之间没有形成真正相辅相成，项目部亦没有制定相关的规章制度。针对以上情况，我们既需要从公司层面总体把握、规划和监控资金使用情况，同时需要加强项目内部资金使用效率；同时通过运营、监管、审计等手段提高现金流，从而为项目发展提供良好的基础。-实行账户统一管理,资金集中支付。一个工程项目只开一个银行账户，项目所有资金都集中统一支付。所属工区、材料厂及各附属单位在此账户下设立二级子账户，在项目上形成一个小规模的资金结算中心，同时此账户挂靠在企业的资金结算系统中，形成项目资金小集中，企

3、业资金大集中的态势。这样既有利于项目资金的集中，有利于企业资金集中，也有利于对资金使用的监控管理和统计分析，有利于项目统一执行项目的资金预算管理和成本控制管理。实行大额资金代付制度。项目部所属单位的大宗材料款、民工工资、设备款、电费等都由项目部审核后统T弋付。二、提高财务管理职能，执行资金使用联签制度。加强项目部财会队伍建设，提高财务管理和监督地位。要加强项目资金管理，项目部成立虚拟资金中心，增加项目财务人员人数，将财务主管从日常工作中解脱出来，并赋予其一定的监管职能；同时大力加强财务人员对工程施工、合同造价、成本定额的知识培训，提升财务人员素质及综合能力。严格执行资金使用联签制度。设立片区/

4、处级财务总监，塞妾对企业管理层负责。所属项目大额资金的支付应由该项目经理及片区/处级财务总监联签，超过一定金额的需报公司审批。三、实行计划管理、预算控制、以收定支、控制使用的原则。项目经理应根据月（年）度预计收入和预计成本费用对月（年）度资金收支进行预测,并根据预测结果编制资金收支计划。通过资金收支预算菅理，坚持以收定支的原则，并实行分级审批，层层把关，做到按计划用款，按进度拨款。四、采用多项运营措施，保证资金流入和节约。1、通过银行信用担保，积极争取开工预付款。项目部应利用企业在银行的信额度和信用等级，通过银行保函的形式，用较小比率的资金担保获得业主大金额的开工预付款，确保项目有充足的启动资

5、金。2、充分利用业主甲供材料资金，减少生产资金占用。在项目施工过程中,要充分利用甲供材料资源，减轻项目资金压力。3、加强沟通，缩短工程变更审批、计量时间，确保计量资金及时回笼。项目部要按照合同相关要求，及时准确上报计量资料，积极主动与业主对口部门加强沟通，联系感情，保证已完工程能及时计量，并使计量资金以最短的时间拨付到账。对于大金额的工程变更，项目部可以直接与业主商谈。待其答应及时计量支付后再予以施工。这样既可以有效保证生产资金的及时回流，又可以减轻项目完工后的清算和清欠压力。资金的及时回笼，会在很大程度上缓解项目资金的的紧张局面，形成资金一生产资金良性循环。4、注重与审计单位的沟通，妥善处理

6、跟踪审计意见。项目部应加强与审计组织的沟通，正确对待处理审计意见,确保项目成果不流失。5、对于委托外部单位施工或分包工分程项目，项目部不得向其预付工程款，由分包单位自带启动资金，待形成产值后，再按实际完成的工作量拨付款项，并扣留一定比例的保证金额。6、定期处置项目废旧材料物资，及时变现。施工过程中有些材料余料数量较大，应及时将其处置变卖，不但可以及时回流资金，还可以降氐偷盗风险。7、合理组织,积极参加业主劳动竞赛,争取各种节点奖、工期奖、质量奖和措施费等，使项目部在争得荣誉的同时，也获得了较好的经济收益。8、加强收尾项目应收账款的催收工作。建立应收账款台账，按期对账签认，及时清理，确保资金可靠

7、安全。实行责任制管理，专人负责，并执行应收账款回收奖惩制度。加强与业主的沟通，争取能用保函换工程尾款以及质保金，加快资金的回笼速度，加快资金的使用效率。项目管理细则2第一章总则第一条为建立健全项目经理选用机制，规范公司项目管理、提高项目质量、降低项目成本、规避项目风险，不断提高项目管理与执行水平，特制定本细则。第二条本细则包含:项目经理的推荐与应聘原则、路径,项目团队的组建,项目团队的分工，项目管理的要求等事项；第三条适用范围：适用于公司项目实施期间（项目立项开始）涉及到的公司内部相关管理工作。本制度适用于公司一线业务人员和分子公司全体员工。第二章项目经理负责制综述第四条从20xx年起，公司所

8、有项目，实行项目经理负责制。项目按照流程分为三个阶段，即营销项目（从客户触达到签约）,新项目（签约、方案完善、第一单落地直到运营一年），老项目（运营超过一年的项目）原则上，签订合同前期需要指定后期专门的项目经理，项目经理通过自我推荐、区域经理推荐和项目管理委员会任命三种方式产生。新项目的项目经理可由营销阶段的项目负责人，或者参与过老项目拓展和运营的人员担任。一个项目经理最多只能同时担任两个项目的负责人，特殊情况由项目管理委员会批准，项目经理存在多位候选人时，通过应聘的方式，由项目管理委员综合考虑后指定。项目是公司的核心所以项目经理必须有作风扎实具有强烈的事业心和责任感敬业爱岗，有较强的奉献精神

9、，有较强的协调组织能力；而且有过类似项目经历，参与过项目管理工作，对所管理的项目有清晰的业务思路和明确的目标规划。第三章项目经理推荐程序第五条推荐流程包括：获选人推荐（分子公司负责人/部门负责人）T资格审查T项目规划陈述T确定人选一任命（一Hl反选人推荐中美选人有分子公司负责人;部门负责人进行推荐，被推荐的获选人报名需交一份自己撰写的应聘材料（项目的认识、项目的机会、项目组织方式、费用预算、业务的思路、目标规划、风险控制、需要西寺等），超过报名时间后不再受理。（二）资格审查项目管理委员会根据公布的应聘条件，对报名人员进行资格审查，同时征求分子公司负责人的意见，审查合格的列为吴选人。（三）项目规

10、划陈述项目管理委员会组织各候选人就项目策划的要点进行阐述，对问题进行解答，主要测试应聘者的项目策划、管理水平，以及对外协调能力等。（四）确定人选项目管理委员会根据应聘者现场方案陈述及其以往工作业绩情况，结合本项目特点，综合考量确定初步人选，按规定程序决定最终聘任人员。（五）办理聘任会卖人选确定后，由项目管理委员会下发聘任通知，受聘人员应及时到位，其所在公司（部门）相关人员在总经理的协助下必须应积极配合，及时为其办理相关手续与工作交接，不能耽误工作的正常推进。第四章项目经理应聘程序第六条应聘程序流程包括：发布应聘通知T个人报名T资格审查（分子公司负责人意见收集等）一项目规划陈述一确定人选T任命（

11、一）发布应聘公告公司中标某项目后，经研究确定该项目经理拟采取应聘方式产生，项目管理委员会按规定报公司领导批准后，在业务人员范围发布应聘通告。（二）个人报名凡符合应聘岗位报名条件的人员，可通过电话、电子邮件等方式向项目管理委员会报名，报名需交一份自己撰写的应聘材料（项目的认识、项目的机会、项目组织方式、费用预算、业务的思路、目标规划、风险控制、需要支持等），超过报名时间后不再受理。（三）资格审直项目管理委员会根据公布的应聘条件，对报名人员进行资格审杳，同时征求分子公司负责人的意见，审查合格的列为吴选人。（四）项目规划陈述项目管理委员会组织各候选人就项目策划的要点进行阐述，对问题进行解答，主要测试

12、应聘者的项目策划、管理水平，以及对外协调能力等。（五）确定人选项目管理委员会根据应聘者现场陈述及其以往工作业绩情况，结合本项目特点，综合考量确定初步人选，按规定程序决定最终聘任人员。（六）办理聘任手续人选确定后，由项目管理委员会下发聘任通知，受聘人员应及时到位，其所在公司（部门）相关人员在总经理的协助下必须应积极配合，及时为其办理相关手续与工作交接，不能耽误工作的正常推进。第五章项目团队组建原则第七条项目团队组建原则如下：1、在签订合同同期，项目经理需要组建项目团队（24人），项目经理可以向对应部门主管提出用人申请，职能部门主管指定；项目经理也可以与候选人沟通后，由职能部门主管确认。如果有特殊

13、情况，需报三项目管理委员会讨论后执行。项目团队成员一经确定，原则上在一个完整的项目拓展或项目运营周期内不再调整；特殊情况需要调整的，应当经项目管理委员会批准。2、已经成熟的战略项目或者重点项目，建议采用新老结合的组队模式；已经成熟的非战略项目，建议大胆启用新人担任项目经理；新的非战略项目，可由新人做项目经理，分子公司负责人为主和其他优秀项目经理一起期指导。战略项目和重点项目的业务推进必须采用驻场的方式，项目经理可以采用AB角，形成培养人才、相互配合的机制。3、项目团队可以包含售前、实施经理、金融产品经理三个角色，在组建过程中，可以由项目经理根据实际的需求情况而定。第六章项目管理过程各方职责第八

14、条在项目运营过程中，设计到区域负责人、项目管理委员会、项目经理、项目团队等角色，具体的职责分工如下：1、区域负责人：区域负责人是所在区域项目的直接负责人,负责所有项目的项目经雕荐、项目业绩实现承诺跟进、项目进度跟进、项目高层协调等工作。同时在区域内管理、组织各个项目，形成协同效应，共同完成区域的指标任务。2、项目管理委员会:在项目管理过程中，项目管理委员会对公司所有的项目承担方案评审、进度跟踪、服务支撑的责任。方案评审:对项目团队做的方案进行评估和审核,方案包含:企业业务形态的分析、业务量、目标规模、相关关系人梳理、业务机会点、产业链金融解决方案、团队的分工、任务分解计划、需要的支持等（项目管

15、理委员会有详细的模版）.项目团队完成方案撰写后，项目管理委员会每隔两周对未评估的项目组织进行综合评估，给出完善意见，然后推进项目。进度跟踪：项目管理委员会每周/每月根据项目团队做出的任务分解计划进行跟踪、汇总。服务支撑：在项目管理过程中，项目管理委员会对于项目团队提出的问题协调项目其他部门给予协助，比如新产品培训、方案建议等。3、项目经理：项目经理是整个项目直接负责人，负责管理整个项目，协调外部和内部资源，对项目的客户关系、进度、项目风险、规划、收入等负责。项目经理按照公司配置的资源进行懿的工作组织，并依照其职权进行合理安排，保证项目有序按计划开展，有计划地完成项目各阶段工作目标。项目经理负责

16、组织协调团队成员输出项目方案、项目规划、团队分工、项目实施计划、项目收入/成本分析表、项目收入承诺表等。在项目菅理过程中，项目经理需要协调公司内部资源，诸如区域负责人、银行事业部、企业事业部、法务、财务、科技等部门，完成项目运营过程中的各项事务（包含触达宣讲的通用版方案、详细的业务方案、实现规划等以及讲解与说明、费用处理等）O在项目管理过程中，项目经理需要协调外部资源，开展项目的市场、任务规划，扩大业务规模。4、项目团队：项目团队需要配合项目经理，根据任务分工，完成项目需要的各类任务。5、总部各个职能部分：总部各个职能部门将根据各个项目团队提出的问题与需求，给予定向的期与协助。第七章项目团队管理第九条项目团队实行日报制度,每日由项目