KPI绩效考核管理办法(新).docx

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1、KPI绩效考核管理方法一总则1.1 1为充分调动企业员工的工作主动性和主动性，建立有效激励与约束机制，客观精确评价员工的工作业绩、工作实力和工作表现，确定和体现员工价值，激发员工潜能，提高员工工作热忱，使员工主动、主动、高效地完成工作。保证员工个人目标、部门目标与公司发展战略相一样，促使企业、部门和员工共同发展。为员工的晋升、岗位调整以及薪酬调整等供应牢靠依据。1.2 公司全员绩效考核是指以公司发展目标为导向，通过对目标的分解，使公司所属部门、管理者、员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并依据确定的考核标准和方法进行检查和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，保证公司持续发展的有效

2、管理方法。1.3 公司通过实行全员绩效考核制度的目的是为优化人力资源配置、薪酬安排、职务调整、教化培训、员工职业生涯发展规划等供应依据；提升公司整体绩效，实现员工、部门、公司的共同发展。二.适用范围2.1公司实行全员绩效考核，本方法适用于公司全部人员。三.关健词说明：3.1 KPl定义：把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标作为评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，使目标管理法的有效实施，是企业绩效管理的基础。KPl可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPl体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标(KeyP

3、erformanceIndicator)以下均简称KPI。3.2 绩效安排：绩效安排是一个确定组织对员工绩效期望并得到员工认可的过程，由部门负责人与员工对工作目标和工作内容进行探讨并形成一样看法。如有调整，双方需进行沟通确认。四考核原则1.1.1 1公司绩效考核遵循逐级考核原则、双向沟通原则、指标确定原则、一样性原则、客观性原则、公允性原则、公开性原则、保密原则。1.1.2 1.1逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其干脆上级评定。1.1.3 双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核者都应当按工作目标等考核内容开诚布公的进行双向沟通沟通，考核结果要刚好反馈给被考评者。1

4、.1.4 指标确定原则。指标确定要遵循可量化、可衡量、可考核、可实现绩效考核方法。1.1.5 一样性原则：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的改变，至少应保持一年之内考核的方法具有一样性；1.1.6 客观性原则：考核要客观的反映员工的实际状况，避开由主观臆断和个人感情色调等带来的误差；4. 1.6公允性原则：员工的工作目标等考核内容，考核人应在考核初期予以明确；对于同一岗位的员工运用相同的考核标准：4.7.7 公开性原则：保证员工刚好知道自己的具体考评结果。4.7.8 保密原则：除管理人员因工作须要可查看员工的考核资料外,其他员工不得翻看、查阅。任何接触到考核资料的人员都有保密的义务

5、，不得散布、传播。五绩效管理责权分工5. 1行政人事部责权：行政人事部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门考核工作的进行，供应必要的询问和培训，汇合、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效考核结果应用提出建议，应用考评结果进行有关的人事决策。5.7 部门责权：确定各级考评关系，负责与被考评员工沟通协调，依据员工岗位分工、职责，合理制订员工关键绩效指标考核项目及具体考核标准，并设定各考核项目在全部考核项目中所占权重。运用考核结果进行确定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督和限制本部门内员工缭效管理工作的良好运行。保证绩效考核工作的质量和效果。5

6、.8 考评人责权考评人一般为员工的干脆上级主管，必需与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公允的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行考评；考评结束后应刚好将结果反馈给员工本人，若与员工的看法不一样，须要耐性倾听并做出具有劝服力的说明；对员工的发展安排供应必要的支持。可依据员工绩效考核结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。六考核程序6.1 绩效考核程序。绩效考核程序应包括绩效安排、监控与辅导、考核与评价、反馈与沟通、汇总与呈报等五个必要环节：6.1.1 绩效安排：由部门负责人负责以目标管理为导向，依据绩效考核指标体系，将企业和部门绩效目标进行分解，结合岗位职责，形成、制定各岗位、各员工

7、日常的关键业务活动和工作安排。1.1.1 2绩效监控与辅导：干脆主管必需全程追踪绩效安排进展状况,刚好订正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，找寻绩效问题与缘由，探求提高绩效的方法，并对员工进行必要的辅导，促进绩效安排的实现。6.1.3 绩效评价与考核：由干脆主管负责依据绩效安排确定的工作任务与目标、评价标准，从数量、质量、效率、效果等方面对工作业绩进行评价与考核。依据员工对应的工作实力和工作看法考核指标及考核周期，进行工作行为评价与考核。6.1.4 沟通和反馈：从绩效安排的订立、执行、评价的整个过程，干脆主管都要注意与员工的沟通。绩效评价完成后，干脆主管必需同被考核者进行面谈，并将考核结果

8、反债给被考核者。绩效沟通和反馈的目的在于确定成果、指出问题、沟通看法，共同分析期望与结果之间存在差异的缘由，提出相应的改进措施。6.1.5 汇总与呈报：由行政人事部门负责汇总各部门考评结果，作出分析结果呈报公司负责人参考。七.考核内容7.1 绩效考核分为部门考核和员工考核。部门考核以工作业绩为考核内容；员工绩效考核内容主要包括工作业绩考核、工作实力考核和工作看法考核等方面进行考核。其中，部门负责人的工作业绩与其所在的部门的工作业绩一样。7.2 绩效考核内容针对不同层次、不同职位的人员有不同要求，主要有以下内容：7.2.1 工作业绩是指完成工作目标的程度，包括完成工作目标的数量、质量、效率以及对

9、企业、部门目标的贡献程度等。7.2.2工作实力是指胜任本职工作必备的学问、技能、阅历、体能等。7.2.3工作看法是指主动性、责任心、合作意识、敬业精神等。工作实力和工作看法是员工绩效考核的共性指标。其在绩效考核内容的权重，由各部门在组织实施时，依据不同的岗位、层次予以具体确定。7.3对不同职务区间和不同岗位序列的员工，除了主要考核工作业绩外，工作实力和工作看法的考核内容应各有侧重：1.1.1 3.1对中层管理人员，应侧重组织领导实力、安排实力、沟通协调实力、授权指导、成本意识和员工队伍稳定的考核；1.1.2 对一般管理和专业技术人员，应侧重专业业务实力、执行实力、主动性、团队精神的考核；1.1

10、.3 对一般办事人员，即在干脆从事具体事务执行或服务的人员，应侧重技能水平、责任感、服务意识、纪律性的考核。7.4各部门要切实将本部门的发展目标和年度任务层层分解、逐级落实，使员工的职业生涯发展与企业发展目标相融合。A考评方法。1 .1原则上工作业绩的评价主要采纳目标管理法，工作实力和工作看法的评价主要采纳量表法。2 .2一般员工采纳自评、上级考评相结合的考核方式。部门负责人采纳公司负责人自评、上级考评及民主测评相结合的360考核方式。8.2.1自评：被考核者按考核要求，实事求是地对工作行为及所完成的工作项目、完成时间、效果等，进行自我评价；8 .2.2上级考评：由了解被考核者工作状况的干脆主

11、管负责进行评价考核；8.2.3民主测评：对公司各部门负责人实施360绩效考核，由公司负责人、其他部门主管、下属人员对该部门负贲人进行进行民主测评，主要用于主管人员的领导实力、工作实力、协调实力和工作看法的评价。九考评周期。9 .1季度考评主要评价工作业绩和工作看法，以季度为周期，采纳上级对部门下级评价的方式；9.2年度考评是对年度工作业绩、工作实力和工作看法进行综合评价。年度工作业绩按考核期累积考评分的平均分计算。十考核结果应用1.1 1绩效考核结果是薪酬安排、劳动合同管理、人员配置、岗位变动、培训开发、评优评先、晋级（晋升）、员工职业生涯发展规划的重要依据。员工的绩效考核结果行政人事部存档管

12、理，做到有据可查。10.2员工年度绩效考核结果为“合格”及以上等级者，方可参与更高级别岗位的竞聘。绩效考核结果为“待改进”者，干脆主管应向其提出绩效改进建议，找寻差距，使其改善绩效。年度绩效考核结果为“差”者，所在部门应赐予离岗培训或调整工作岗位，薪酬随岗位变动而降低。1.3 3干脆主管必需依据员工的绩效考核结果，与员工一起对考核中未达绩效标准的项目进行分析，制定相应的改进措施，提出绩效改进安排绩效考核方法，并将改进安排列入下一期的考核内容。1.4 4各单位结合员工的绩效考核状况，改进员工绩效安排，有针对性的开展员工潜能开发和教化培训工作，作为落实员工职业生涯发展规划的依据。1.5 5绩效考核

13、结果分为杰出、优秀、良好、待改进、差五个等级。由被评估人的干脆上级或绩效管理部门进行共同审核。1.6 6员工考核等级实行强制分布法予以限制，实行杰出限制在5%以内，优秀限制在15%以内，良好限制在60%以内、待改进限制在15%以内，差限制在5%以内。部门考核等级强制分布在本公司范围内限制；员工考核等级在其所在部门范围内限制。1.7 7发生下列状况之一的，员工年度绩效考核结果干脆确认为差，所在部门在考核的评定基础上，降一级别认定：10. 7.1员工违法违纪受上级领导追究、裁决的；11. 7.2员工受行政严峻警告或公司领导警告及以上处分；12. 7.3员工因工作失误、失职，造成企业经济损失的；13

14、. 7.4员工或部门发生严峻影响公司形象的事务，受通报指责或各种行政处分的。十一绩效工资核算、发放11.1 员工的考核结果与绩效工资干脆挂钩；部门应在规定的时间内将考核结果汇总上报人力资源部，人力资源部依据考核结果审核、统计员工绩效工资。11.2 考评采纳100分制。考评结果分为五档，分别对应考评得分如下杰出（100分）、优秀（99-80分）、良好（79-60分）、待改进（59-40分）、差（39分及以下）。11.2.1 绩效考核评为差的员工当月绩效工资按60喋比例发放。11.2.2 绩效考核评为待改进的员工当月绩效工资按80%比例发放。11.2.3 绩效考核评为良好的员工当月绩效工资按100

15、%比例发放。11.2.4 绩效考核评为优秀的员工当月绩效工资按110%比例发放。11.2.5 绩效考核评为杰出的员工当月绩效工资按150%比例发放。十二绩效考核表12.1考核工作运用由公司人力资源部统一制定的KPl绩效考核评定表。十三绩效沟通13.1 每季度开展一次绩效面谈，部门内部可依据工作须要增加面谈次数。13.2 面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行。13.3 其他要求：面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的打算工作；面谈结束后的当日在员工绩效面谈记录表上形成记录，由双方认可后与考核表一起提交。13.4 员工对考核结果存在异议的，应与干脆主管沟通协调。经过绩效反馈沟通后，员工对评价结果仍有异议的，可在2个工作日内，向行政人事部申诉，逾期不提出异议视为同意。员工提出申诉后由人力资源部及投诉者上级针对其投诉内容进行调查、协商解决，并在5个工作日内进行复核审定。必要时由总经理最终裁决。十四附则14.1 本方法由行政人事部负责制定与说明，由总经理签核后生效，修整时亦同。14.2 本方法自20年月日公布实施；其中为20年月日至20年月日为试运行期；自20年月日起正式运行。