5种能激发员工正能量的心理学效应.docx

《5种能激发员工正能量的心理学效应.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《5种能激发员工正能量的心理学效应.docx（4页珍藏版）》请在第壹文秘上搜索。

1、5种能激发员工正能量的心理学效应多激励工作热忱高罗森塔尔效应：美国闻名心理学家罗森塔尔曾做过这样一个试验，他将一群小白鼠随机分成A、B两组，并告知饲养员，A组老鼠很聪慧，B组老鼠智力一般。几个月后，罗森塔尔对这些老鼠进行迷宫测试发觉，A组老鼠比B组能更快地走出迷宫。对此，罗森塔尔深受启发。他又来到一所一般中学，在学生名单上随机圈了几个名字，告知老师这几个学生的智商很高。一段时间后，奇迹发生了，这几个随机选出来的学生成了班上的佼佼者。人会被自己喜爱、敬佩的人所影响和示意。假如常受到信任、赞美等主动示意，人们会由此获得向上的动力，尽力使自己达到对方的期盼。不过，说你行，你就行，不行也行”的简洁做法

2、很难有效。管理者确定要信任下属的实力，给他们支持、激励和暖和的氛围,比如，在交办任务时，不妨说：“我信任你确定能办好”、困难是有，不过你确定会有方法的这样，下属就会朝你期盼的方向发展。反之，假如上司总是对员工吼笨蛋、”这么简洁的事都做不好”之类的话，那他手下的员工就真可能变成笨蛋。值得留意的是，主动心理示意只能起到画龙点睛的作用，管理者是否有足够的掌控力、任务是否在下属的实力范围内、员工会不会尽力等因素都应当考虑到。比如，对于新员工，领导者可以对其成长的过程赐予关注和确定;对于简洁出现职业倦怠的老员工，要在激励他们挑大梁等方面提出更高的期望，让他们觉得公司依旧须要自己。激发成就感德西效应：心理

3、学家德西曾讲过这样一个寓言，一群孩子在一位老人家门前嬉闹，让老人难以忍受。老人想了一个方法，他给每个孩子10美分，对他们说：你们让我觉得自己年轻了，这点钱表示谢意。孩子们很兴奋.其次天又来了，但老人只给他们5美分。第三天，孩子们只得到2美分，令他们大怒，一天才2美分，知不知道我们多辛苦!”他们发誓，再也不会为老人而玩了。寓言中，老人将孩子的内部动机“为自己欢乐而玩”变成了外部动机“为得到奖赏而玩，他通过操纵外部因素掌控了孩子的行为。企业中.能促使员工奋斗的动机一般有4种：外在动机，如加薪或补助;内在动机，即对任务本身感爱好;成就动机，如工作受确定;社会动机,如获得人际确定和支持。因此.加薪不是

4、唯一的激励手段，比如美国IBM公司就有一句宣言：加薪非必定。近日，美国一项针对5388名员工的探讨发觉，假如员工能预见到2年内有晋升的可能，那他们会有更好的表现和满足度，效果相当于薪酬提升了69%o可见,明确的职业发展空间，能大幅提升员工的职场华蜜感。因此，管理者应明确区分该做和该激励的行为。该做”的是指分内职责，不应设置物质嘉奖，而应点到为止地给员工确定，以增加他们的内在成就感，激发成就动机“过于常见的表彰和评比活动并不行取，尤其不能为了照看某些人的心情，拿表彰送人情。只有对那些一般人难以做到,或须要员工“踮着脚才能够着”的任务，才能用物质嘉奖。重人情最能留住人南风效应：法国作家拉封丹写过这

5、样一则寓言，南风与北风打赌，看谁能脱去一位农夫的衣服。北风自以为力气大,使足了劲向农夫一顿猛吹，瑟瑟颤抖的农夫反而裹紧了外衣。南风却是向农夫轻抚慢拂，送去暖和熏风，让农夫遍体发热，自己脱下了衣服。这则寓言说明，“以人为本”的软性方法能顺应人的内在需求，往往比生硬的角力式”刚性方法好用得多。对管理者而言，这一效应主要体现在重视情感上。为了留住老员工，管理者除供应升职加薪的机会外，应重视关切员工生活,对有困难的员工伸出救济之手。近日，武汉一家公司请老师给员工上恋爱指导课就是个例子。这位老板认为，公司里很多技术员都没结婚，也不会谈恋爱，假如他们的感情生活不稳定.则势必会影响工作，所以这次活动很有必要

6、，指责人忌讳反复说超限效应：一次，美国作家马克吐温去教堂听演讲。最初，他觉得牧师讲得很好，准备捐一大笔钱。可10分钟后，牧师还没讲完，他有些不耐烦了，确定少捐点。又过了10分钟，牧师还在喋喋不休，让他1分钱都不想捐了。等牧师结束冗长的演讲时，马克吐温已经生气难耐，不仅没捐钱,反倒从捐献盘里偷了2元“超限效应给管理者4个启示：一是要开短会。确定要在3分钟内抓住听众的留意力，重点内容要在前30分钟内讲到，整个会议不超过4050分钟。二是不定过高的目标，否则会引发员工抵触。三是不给员工施加长期慢性压力，否则会消磨员工的意志。管理者应给员工拉弓式压力”，即渐渐地拉紧，待奋力一搏后再短暂休整，然后起先新

7、一轮的蓄力。四是指责要适可而止。有的管理者会“记仇”，把员工犯过的错挂在嘴边，一有类似状况发生，就反复数落。殊不知，反复指责会使犯错人由原本的内疚担心转变为不耐烦，甚至反感厌恶。被逼急了，就会出现“我偏要这样”的抗拒心理和行为。因此，指责不能超过限度，应犯一次错，只指责一次即便员工真的在某一件事上一错再错，管理者也要试着换个角度和说法。善倾听提高忠诚度霍桑效应：1924年1933年，美国哈佛高校的心理学家乔治埃尔顿梅奥在芝加哥郊外的霍桑工厂进行了一系列试验。9年间，试验者不断变更工资、休息时间、午餐、环境等福利，希望能发觉这些因素和生产效率的关系。但惊奇的是，福利制度完善了，但生产效率却未提高

8、，工人们仍愤愤不平。后来，心理学家在两年时间内与两万余名工人进行个别谈话，让他们尽情抒发看法、宣泄不满，耐性倾听他们对厂方的看法，结果，霍桑工厂的产值大大提高。这个试验堪称管理心理学发展史上的一大转折点。过去，管理者通常把人假定为经济人，认为金钱是刺激主动性的唯一动力。而霍桑试验则证明,人其实是社会人，归属感和受敬重等高级心理须要才是调动员工主动性的关键”比如在上述案例中，心理学家的耐性倾听被员工视为对自己的确定，并且让员工宣泄了内心的不满。因此，比起开高薪来说，管理者更须要一双能倾听员工疾苦的好耳朵和与员工分忧的好心肠。日本以公司为家”的企业文化值得借鉴。他们有三大管理学法宝：1.年功序列工资制，即工资随着资格（年龄、工龄和学历等）逐年稳定上涨,其中保障性的基本工资约占65%,绩效工资占25%,补贴占10%02.终身雇佣制，不仅给员工平安感，还促使员工与企业之间形成“一损俱损,一荣俱荣”的共同利益关系，增加员工的归属感。工企业工会制，即除管理层以外的全部职工都是工会成员，工会在劳资之间起到缓冲作用，尽量满足员工的须要。