【精品文档-管理学】昨天、今天、明天-供应链管理的演变_其它.docx

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1、昨天、今天、明天:供给链管理的演变我它管理论文-毕业论文作者：网络搜集下载前请注意：1：本文档是版权归原作者所有，下载之前请确认.2：如果不晓得侵犯了你的利益，请立刻告知，我将立刻做出处理3：可以淘宝交易，七折时间:2010-06-1021:01:02?摘要：在过去几十年间，企业组织结构和内部职能划分都发生了巨大的传变，供给链管理也从分散式开展到集中式.当前供给链开展的趋势在朝着集中方案与分散执行相结合的模式开展。?关键词：供给链供给链管理?在过去几十年间，企业组织结构和内部职能划分都发生了巨大的转变，供给链管理也从分散式开展到集中式。如今，技术已经能够使不断扩展的企业所有职能部门和地域的业务

2、流程信息快速地传递，这使得决策者有可能从企业整体利润最大化的宗旨出发制定和执行方案。当前供给链开展的趋势在朝着集中方案与分散执行相结合的模式开展。?从50年代到80年代末，企业的组织结构以其一系列各自为政的职能化或者区域性的条条框框为特征。各个职能部门分别在一个相互隔感的环境下制定和执行方案，由于业务信息缺乏标准化、数据完整性较差、分析支持系统缺乏、各自完全不同的技术系统，以及缺乏推动信息共享的鼓励机制，管理层在此环境下试图进行集中供绐链方案的努力注定是徒劳无功的，供给链管理的开展阶段职能部门化阶段集成供绐涟阶段价值链网络阶锻供绐傩方案住各独立职能部门内进行供给链方案：信息缺乏横路企业的标准，

3、可视性有限，供给链方案的效率低下。关注业务流程变革：由于企业内信息的标准化供给链效率得以提高：集成的供给链方案、需求预测、方案与调度。协同方案：把企业方案流程扩展到企业之外，包括签约制造商、主要客户和供给商。供绐涟执行基于独立部门的供给链执行，通常是被动反应：决策通常由部门经理及其主要助手制定.集成的跨部门决策，仍主要属于被动反应模式：有限的协作。决策由企业内地适当的管理层制定；更高比例的协同、预见性决策。?供给链执行决策是由各独立业务部门的核心管理人后制定的，很少考虑与其他部门的相互影响。这些决策是被动反应式的，仪仅依据该决策将涉及的特定职能部门的需求而制定。集中式一集成供给低阶段?这个阶段

4、是20世纪80年代末到90年代府潮.废方案推程(APS)茶藐、企业费漏短划(ERP)10E的迅建传，和广泛采用.以及后来与业务IURfi(BPR)的相结合.是这次交的主要推动因索.在80年代末和90年代初，着BPR的出现，企业导人逐渐认识到，纪企业的蛆帜结构与主管人员的相关业务目标和缜效豉Jft机制结合起来，可获得效叁技术的进步以及计算处惠本俵的降低，加快了全企业范E1.的业务处建系统，如ERP系统的凌透.如今，高层管者可以客曷地得到标准化的业务伯息，以及T一致的不同业务、职能部门和地理区域的DF价指标IM着APS系统的引入，供给餐ft化成为一项切实可行的逸界.这也提充了日益集中的供给g方案流

5、程的效率.弟职能部门团队的Ifr作推动供给处方案JUUE1.nTM1.并将企业作为一个要体来，椿.各行各业的&先性企业均开始认识到，如果要尽可能堀!商效I1.需求很黑、供蛤他方案和生产提度应作为一个集成的业务斌程来着栉.因此，Ii来*多的畤职能部门团队以定期开会的方式，相互协.制定量正确的销售和运营方案行动方案.与供蛤传方案一样，供蛤镂执行决策也SBW朝IW能部门的一体化方肉开展.现在，采购和制造修门能共同进行原材料的采购决策，从而实现产品髓体生产本俵的小化，而不仅仅是量低的采购价格.同样，客户效劳、M1.和物滥部门也可以31过共同进行订单履行的决策，实现客户效劳本岐的量小化.集中与分散结合式

6、一价值使网络阶段今天.因特网创域了一个对供给倭具有深远影的强有力手段一傍同工作.着利Ht程所的大局部入侑息已趣可以从底层迅逮传递到独个企业，以及更多的M1.t按来自最终用户，一体化的集中酣方案将交用更加有效.相关人员也将可以根据业务状改的最新进展来检查和调整有关信息，浦售代衰能掌新的客户信息，迅速更新求SM,并逐渐做到支持客户亶接更新.同酎，购置方和债售方有关产品季节性、促活动以及新产品发布一息的共享，带进一步强化此J1.b第的开A1.从而提高相关的效叁，如更它的客户效劳水平和更低的供给俄本B.另一个五大开展是供蛤鞋执行决策将变得日过分散化.若供给俄从供给推动模式面向胃障开展到IR求拉动模式（

7、面向需求），成功地运作供班1需寰4大知因累，实时的可视性（横焉*供给倭）、Mtttt（供给和来的透界）、响应性（针对客户需求多交和订交货周期缩短）以及快速的新产品上市（根据市场翔流和新SI设计）.!）Bi见下一代供饴整K新下一代的供给催系或将包括供给能流程管理和件管建的能力.这样的能力可以使基于件的实时信息，在企业内逐步提交，适当的人，这样他（绻）IMH1.进行有效的决策，将决件对企业的影响降到最低，或是充分利用该件所创造的时机.例如，生产度员可以根据实时的IMMr息，主动地拄制（i过要生产作业方案等方式）像原材料未倚按时到货等京外情况导致的不良后果.但是.同样的一条信息，如果与通过市场上相关

8、产品价格峰值所分析出的供给It求失霸的结论相结合，高层配9可推rfftt1.t也许该供给商的某一主要生产设备出了故障的结论.供管系线可能会建议采取如下的JS对策略：向供给周确队该件，考虑可能的鲁代材料，讦牯后备供给南，估算这将蛤下价值处所造成的影1等.更充的可接性和JEJI于访归的实时信息，将大大提高供给执行决策的覆见性.供电的实时可视性，以及与1件Ii独Ri统的结合，制1育9（见性决策的比例，量大程度地减少方案外情涔所造成的不良影响,或是提高利用该事件所创地的时机.大决债将H剌*多地由得部门的团队制定，这个团队的选拨和卸电必须保证让该团队具备适当的技能、取责和权力.当然，育时也可能仅仅为了解决眼时的某个忖J而坦金这样的团队.对供给啦效率的不联求得出Hft强调分散与集中相结合的结构和方法,即集中方案与分Im行相曲的模式.这对供给俄的实时可接性英出了很育的要求，。绡具备基于件监控管理和快速反应的机制，对出现的向J进行迅追调聋和补救.因此,有效的供蛤健方案和管理0将采取包括执行层、中充St管理层的多层面一体化团队&R架构，并通过实际的和/或唧的途枉执行方案和决策.I)