单院区后勤管理现状与一站式服务模式构建.docx

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1、单院区后勤管理现状与一站式服务模式构建(一)单院区医院后勤管理现状就我国大多数单院区医院而言,后勤管理现状具体表现在保障服务满意度不高、部门职能划分不清、制度流程运用不合理、缺乏信息化手段的支持以及团队人员能力素质不足等方面.1 .保障服务满意度不局随若医院规模不断扩大，服务领域逐渐增多，时限性、精细化程度要求越来越高,综合服务涉及的部门多、专业复杂不能及时满足临床对保障服务的需求，存在办事难、效率低的现象，致使医院临床科室不满意.2 .部门职能划分不清由于历史原因，职能管理在职责划分上不够清晰，各部门各司其职，管理边界模湖或空白，同时缺乏整体协调、沟通和管理的综合部门，临床在需要保障服务的时

2、候找不到对应的部门，保障需求得不到解决.3 .制度流程运用不合理部分管理制度及流程更新不及时,没有随着国家相关政策和医院相关程序要求的改变而及时修订，缺乏系统性、规范性和可操作性，无法准确地指导工作有序开展，致工作效率较低，亟待进一步完善和规范各项管理标准.4 .缺乏信息化手段的支持医院管理模式传统、单一，大多数是靠人工进行处理，无法实现庞大数据的高效分析及实施运行状态的合理诊断，缺乏设备设施实时监测，无法实时掌提设备运行状态，而部分实施信息化的医院也存在系统间散而不通、状态同步全靠问的孤岛现象，无法适应现代医院的科学管理需求.5 .团队人员能力素质不足由于后勤在医院较为边缘化，未得到足够的重

3、视，激励机制不够，导致在人员配备上相对弱势,文化程度及能力素质参差不齐、年龄结构不合理、专业技术IS乏、缺少现代管理知识等，未形成人才从培训I、选拔及分配的一体化机制，致部分工作人员负荷过大或者闲置，这些不利于医院现代化、专业化发展进程。为保障临床科室高效运转，解决临床科室及病患后顾之忧，通过职能内部的改革及塑形、部门与部门间的整合及沟通协作等途径，构建医院管理、专业与服务为一体的医院一站式熊式，快速提升保障!艮务的综合效率与品质，提高临床医护患的幸福感，助推医院高质量发展势在必行.1.部门内业务整合(1)厘清各部门职责范围根据各职能部门的专业特点，厘清部门职责范围，优化服务边界，合理组织架构

4、，明确职责分工，破除传统习惯的依赖.通过实施运行维护部门统一、工程项目建设部门统一、物资耗材采购部门统一等，建立责权分明的管理体系，既保障稳步发展，又降低人力资源，推进解除影响医院高效发展的因素.(2)优化各部门制度、流程，把控业务运行过程优化各部门制度、流程：加强内涵建设，重塑医院大的管理机制，通过结合国家最新政策法规与实际工作情况,建立健全和优化各项管理制度用制度管人、流程管事，实现工作有据可依；制定业务流程图，细化操作标准规程，明确各个业务之间的关系和相依性，制定过程注重其适宜性和有效性.通过有效的运用,将管理和服务前因化，变被动服务为主动作为，推进工作高效实施.把控业务运行过程：职能部

5、门运营过程中，应制定部门内部控制方案，实施内控管理工作，过程中重点关注各业务是否建立健全制度、规范各项工作流程、合理设否关键岗位，通过严格预算遵循三严格原则，强化预算约束及关键环节的管控;实施项目经费归口管理，明确岗位职责权限，加强成本管控;实施合同归口管理，明确签订合同的经济活动范围及条件,俄I防范合同风险；实施资产归口管理,明确使用责任，定期进行资产清直及盘点，提升资产精细化管理程度等；定期进行部门控制报告编制，接受内外部监督，并按监督评价结果优化内部管理.(3)合理配置资源，推进服务社会化随着医院规模不断扩大，先进的技术和设备大量引进，工作的涉及面越来越广，对管理人员的综合素质提出了更高

6、、更严的要求，运行模式逐步由粗放管理向精细化管理转变，资源配重也从注重物质要素递进至注重人才技术要素；由于社会分工专业化程度越来越高，医院人员专业化服务的力量较薄弱，亟待借助外部力量实施医院服务自身无法承担的专业部分工作，用专业人干专业的事，能最大限度发挥人、财、物的综合效益,全面提升管理水平及专业技术支撑力，降低运行成本，更好满足临床医护患对现代医院保障服务专业化的需求,不断提升患者就医体验感及医护人员幸福感.2.跨部门业务整合(1)建立“一站式服务中心，集约管理.将保障服务的窗口前移，形成枢纽机构，解决杂事、小事、琐碎事，腾出部门负责人的双手，让部门有更多的精力把时间投入科室发展中；实施闭

7、环式管理，落实首问负责制，通过统一调度、统一安排、实时追踪、落实反馁、总结分析将临床科室所提出的需求做到件件有若落、事事有回应，解决办事难、临床少跑路，实现了保障、供应一体化，促进临床一后勤双向沟通，解决“供需”矛盾，做到高品质、高效率的执行，有效缩短医教研管时间成本，提高团队满意度，同时为考核奠定基础。(2)“一站式账务中心”设苣内控综合管理办公室，实施集约化管理，进行整体的综合管理与统筹，合理资源配置.内控综合管理办公室是推进医院职能部门科学化、标准化、规范化管理的主要承载体，同时在办公室下建立标准化管理制度编写委员会、专家委员会等进行专业支撑,推行相关工作落实。实施内控综合统筹管理一是建

8、立跨部门联席会议制度，加强职能内部间的高效沟通及协作，制定跨部门协作计划和目标，明确各自职责和任务，要加强对跨部门业务整合的宣传和推广，提高全员参与度和合作意识，通过综合协调深入推进保障从管理、专业、服务三方面的整合，及时解决工作中的问题，推动各项业务顺畅运转.二是成立标准化管理制度编写委员会，落实标化管理工作，统一综合管理的制度，明确各部门之间的职责和工作内容，避免出现重豆、冗余和遗漏的情况；过程注重内部分事行权，确保不相容岗位相互分圈、相互制约、相互监督，并常态化应用于实践过程.三是成立专家委员会，实施业务专业支持，由大后勤内部建设、信息专业、复合型管理骨干力量组成，外部专家邀请政府部门及

9、医疗卫生行业的专家组成.通过专家委员对职能部门在基本建设、信息建设、能源动力、保障服务等方面作强有力的业务支持，进行项目论证、技术审核等专业支撑，注重项目的科学性、可行性、合理性及预算经费情况的把关，有效提升项目方案控制质量，以此弥补在专业技术及综合管理人员配备上的匮乏，为项目快速高效推进打下基础,同时为医院管理层提供专业决策支持，确保医院的安全稳定运行.过程中，注重业务整合后的效果评估,对发现问题及时纠正，促进保障服务持续改进和提升.加快信息化建设，用科技助力医院后勤管理新一代信息技术快速发展，将数字化与医院管理有精虫合，已成为重要的发展趋势，医院智慧化建设成为了部门改革发展的重要途径.通过充分利用信息化手段，通过建立智慧,信息平台，对三个板块（服务、物业、管理）资源进行整合、匹配，打通数据信息共享和沟通渠道，实现不同业务之间的数据共享、信息交流与匹配，对关健环节进行追本溯源和管控，推进医院管理数字化转型.