团队的问题归根结底都是老大的问题.docx

《团队的问题归根结底都是老大的问题.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《团队的问题归根结底都是老大的问题.docx（15页珍藏版）》请在第壹文秘上搜索。

1、所有的团队问题归根结底都是老大的问题导读：所有的团队问题，大多数都是老大的问题。但很多管理者都会说，不是我的问题，是我的人不行，他们执行力差或者是他们的能力不够。真的是这样吗？作为一把手，人是你选的，你用错人导致没有拿到结果，所以归根结底还是一把手的问题。很多人觉得管理很难，其实管理说起来也很简单，就是管人和管事。而人是成事的关键，所以一定要学会用人成事。如何用人成事？选对人、用对人、育人、评估人。一、选对人所谓选对的人，就是珍惜同甘苦、共患难的人。“不管一个人对国家有多大功勋，只要他无法胜任职务，就不能用官职作为奖励，否则就会出现最坏的结果。选拔官员时，要选择适合的人、能胜任的人。对有功劳的

2、人应该给予物质上的奖励，并重视他、珍惜他J这正是任用人才的要诀，非常适用于企业经营。在企业规模尚小时，只能招揽来与企业实力匹配的人才。但只要企业规模变大，经营者就会产生招揽人才的欲望，开始渴望招来更聪明、更优秀的人才。如果一个企业一直保持中小企业的状杰，这或者还不成问题，但一旦企业发展壮大，在人才选拔任用方面就会出现两种情况。一种情况是经营者对共同创业、辛苦打拼、同甘共苦的老臣子非常重视。随着企业规模不断壮大，这些老臣子往往当上专务、副社长。然而，当企业规模从一两亿日元发展为IOO亿、IOOO亿日元时,往往要求经营者具备高超的经营能力。有的企业仅仅因为这些老臣子是甘苦与共、立下汗马功劳的创业期

3、伙伴，就将企业经营重任完全交给他们。的确，这些伙伴过去不辞劳苦，为企业立下了汗马功劳，为企业的今天做出了贡献。但将守护上千亿日元规模的企业重任交给能力不足的人，对这样的人委以要职，往往会导致企业破产，这样的例子我们时有耳闻。另一种情况是伴随着规模不断扩大，企业越来越渴求新的人才。领导人抛开私心，把自己的事情束之高阁，就能逐渐发现原来的部下能力不足。他们虽然曾经与自己同甘共苦，但仅仅依靠他们，企业无法取得更大的发展，需要不断地引进新的人才。例如，企业不断引进MBA之类、学过高级经营管理方法的人才，并委以要职以图企业发展。但这么做的结果会导致那些共同创业、甘苦与共的老干部产生“兔死狗烹”的想法而失

4、意离去。随着企业的发展壮大，从企业还是中小规模时期起同甘共苦的主管们纷纷离去，最终连一个都没有留下；那些随着企业规模变大而加盟的精英，虽然才能出众、能言善辩，却随着位高权重而变得日益跋扈。在这样的公司，由于作为企业精神支柱的老管理干部的离去，企业逐渐变质，不久走向没落。这样的事例我们在现实中也曾耳闻目睹。时常有经营者问我：“随着企业的发展，原本一起创业的老臣逐渐跟不上步伐，我想聘用更优秀的人才，这样做好吗？”这时，我总是这么回答：“聘请优秀人才是必要的，但请务必珍惜那些与企业同甘共苦的伙伴J当企业弱小时，我们只能找到与企业规模相匹配的人。即使想聘请毕业于一流大学的优秀人才，也不会有人前来应征，

5、来的往往都是与企业当时水平相当的人。也就是说，当时加入企业的往往都是能力不强的人。这是因为连经营者自己的水平都不高，企业自然只能招来这样的人。但是，经营者往往因此感到不安：这样下去不行，企业发展需要优秀人才。我常常劝告这些经营者：“你们公司中应该有不少曾经与你同甘共苦、现在依然追随你左右的老臣，请你珍惜他们。因为他们在企业又破又小时加入，水平自然与当时的公司相匹配，没有什么学问。然而，他们从公司还小时就任劳任怨、勤勤恳恳、持续艰苦奋斗二三十年，其人格必定得到了长足的成长，所以请务必珍惜他们J长年坚持勤勤恳恳、辛辛苦苦工作，能够让一个平凡的人变得不凡。那些看似毫无才华的人经过30年专注工作，会变

6、得非凡。闻名遐迩的名人高手几乎全是这种类型。例如，一个人毫无学问，只会转陶轮制作陶器，但在从事这项工作30年后，他就会成长为一名优秀的艺术家，谈吐往往投射出内在沉淀的高尚品格，深深地打动人心。因此，在被问到类似问题时，我常常这么回答：“毕业于一流大学的优秀人才不一定能有大成就，只有那些长期坚持努力、不断沉淀的人，才能得到长足的发展Q因此，请务必珍惜与你甘苦与共的人，他们为你奠定了企业的基础。如果轻视这些基础，就无法成就优秀的企业J在我最初就业的绝缘瓷瓶工厂，有的人高中刚毕业就加入公司，在我身边担任助手。后来，他信任我，跟我一起辞职，共同创办京瓷。于是，后来我让他长期担任京瓷的社长、会长。同时，

7、我在京都站前直接招聘的那些高中应届生，也都纷纷当上了京瓷的专务。这些与我一起同甘苦、共患难的创业伙伴，现在都几乎全部退休,他们都持有很多京瓷的股票，如今过着富裕而幸福的生活Q这些人通过坚持不懈、专心致志的努力，不断提高自己，最后赢得了应有的回报。二、用对人1、要将事业做大，不仅要用“君子”，更要用好“小人”企业通常愿意录用一流大学的毕业生，即所谓成绩优秀的人才。而聘用之后，公司又以“工作能否胜任”、“能力如何”为基准考察员工，按评价结果提拔其中的优秀者，将其晋升为高级职员，甚至推选为社长。当然有能力终归比没有强。然而，仅从是否有才能来判断人的价值，而忽视了人格与品行，这样的思维方式会腐蚀组织Q

8、任用人才之际，若将君子（德才兼备之人）与小人（品格低下、不足挂齿之人）过于严格区分，反倒会生出事端。其原因在于，开天辟地以来，世间十之七八均为小人，应该善于体察小人的所思所想，取其所长，用做下属，充分发挥其才能技艺。我曾反复强调，任用人才之时，比能力更重要的是观察他的品格,但这并不是说不用有才能的人。所谓君子，即德高望重、能力亦出类拔萃之人。人品优异、为人处世颇具修养，广受信任，再加之能力出众，常有诸如“真有涵养”、“品德真好”之类评价。与此对应，还有“小人”一词。所谓小人，可解释为其人才能出众，然而人格不成熟，尚缺修养,虽不足以称为恶人，人格却仍待完善。我们身边，或社会上，常有这类小人得志、

9、成为领导者之例。企业中，年功序列制也罢，实力主义也罢，只要以能力论成败，便都会体验到这种地位与人格不符的矛盾。本来，人格与地位应当并行不悖。即应当将人格出众之人提拔至高位。然而，难度在于，现实生活中君子甚少，而小人众多，正是“茫茫人海，适者难觅二那么，若拒用小人，组织机构就无法成立，工作也无法进行。解决这种情况的依据是，虽说小人人格尚不完善，但既然有才干、有能力，就应予以任用，提供空间以充分发挥其实力。这点请谨记勿忘O即便不想任用缺乏修养之人，但若不用这样的人，难成大业Q看透小人不成大器的缺点，然后考虑如何在企业内发挥他的长处、能力，这是领导者的要务。2、用对人：并非一个萝卜一个坑事业和项目的

10、关键是“人”，用人是一门有意思的艺术。身为领导，应该正确评估下属的性格、人品和工作能力，就是说,在分配岗位和用人时，只是机械地采取一个萝卜一个坑的方式，这是不行的。一定要做到起用与岗位匹配的人才，不仅能力要匹配，信任度也要匹配，一切都必须以具体的工作性质和内容为准绳。但要注意的是，有时会发现并没有完全胜任的员工Q碰到这种情况，我会采取“曲线救国”的方式：先起用与岗位部分匹配的员工，然后由我自己来补足其欠缺之处Q用人之道，在于“用其长，补其短”。而其前提是对下属的充分了解，包括其工作能力和人格素养，从而实现“适材适所工倘若手头没有与岗位完全匹配的人才，则应在“曲线救国”的基础上“补其短”，领导可

11、以亲自指导教育，或者给其安排一名辅助的副手。与此同时，我还会经常性地指出其欠缺之处，并不厌其烦地促其改进。假如一直处于“半吊子”的状态，不但对其本人不利，对公司也不是好事。因此我会坚持对其进行指导，让其充分认识自身的缺点，并主动克服和改正。由此可见，其实评估下属是一件十分冷酷的事情，领导需要做出现实、冷酷的判断，性格温柔之人是做不来的。充分把握下属的优缺点，在分配岗位时考虑其适应性，补足其欠缺之处。这一系列行动需要不留余地的冷酷态度和客观视角。但身为领导，必须拥有这种能力。三、育人1、一把手率先垂范是最好的育人方式要怎么做，才能把还不成熟的员工培养成可靠的、优秀的干部呢？一般来说，经营顾问们总

12、是建议说：“行事独断的社长培养不出人才。要想培养人才，就应该更加放手，让部下独立去干J听了经营顾问的话，放手委托部下做事，结果他们却把事情搞砸To许多经营者都有过这样的烦恼。我认为，这类建议都是自己没有经营过企业的人说的。有实际经营经验的人，决不会说这些漂亮话。如果社长是一个懒惰的人，“自己不想干活，尽量让部下干，自己想玩”，那是另当别论。“要把公司搞好”“要提升业绩”，如果真是这么想，那么，首先,经营者自己必须站在最前头，以身作则，拼命工作。特别是中小企业，可以依靠的人不多，社长更要率先垂范，付出不亚于任何人的努力Q这是引导企业成长发展的必要条件Q有人称这样的社长是“独断”。“因为社长这也干

13、那也干，所以培养不出人才”，有人这样批判。但是，没有必要在意这种批判，不要因为这种批判而迷惑，犹豫不决。看着劲头十足、干活麻利的社长的背影，学习模仿，潜移默化，同社长一样能干的人，在公司里一个个成长起来，企业必须营造这样的氛围。尤其是，揭示了行业第一、日本第一、世界第一的高目标，向着新的事业领域进军，开创新局面的时候，无论销售方面、制造方面、研究开发方面，都要培养出“一骑当千”的猛将。为此，社长在第一线临阵指挥，以身作则非常重要。我认为，领导人一马当先，率先垂范，呼喊着“跟我冲”，只有这样的领导人才能培养出真正的人才Q实际上，在经营京瓷的时候，无论是进军海外，还是开拓新事业,为了打开销路，我总

14、是冲在前面，开辟前进的道路。2、半吊子战术常言说“经商即育人二无论日本也好，哪里都一样，谋求开展新事业，成败的关键就在于选派什么人去当现场的指挥官。如果派一把手有困难，至少要派社长下面的二把手，真正有实力的人，或者是最可靠的干部，必须把这样的人派往新的据点。但是，另一方面，因为领导级别的人才派了出去，大本营的力量就削弱了，那也不行Q特别是在公司规模还小的时候，招不到人才，留不住人才，值得社长信赖的干部非常有限，冷静观察的话，也只有一两个人，如果身边失去这种左膀右臂式的人物，事业就可能受到严重的影响。特别是，当经济萧条、经济变动袭来的时候，如果大本营力量削弱了，总指挥部陷落了，那么，血本无归，连

15、老家也回不了了。因此，就我而言，为了事业的成功，为了培养人才，为了同时满足这两个方面，我考虑的办法是：把第二、第三把手留在大本营，拜托他们管好家里的工作。由我亲自出征，奔赴海外，去开辟新的据点。我出征时如果带着二把手、三把手，那么大本营就不免空虚，此时，一旦敌人乘虚而入，就可能全线崩溃，所以要让二把手、三把手留守大本营。因此，我出征所带的兵卒，就选择那些能力较差的、不够成熟的人。形容他们的词汇也许不恰当，就是原来在公司里派不上用处的那些所谓“半吊子”，我把这些“半吊子”集合起来，去攻占新的市场。我称之为“半吊子战术”。我就是这么干的。当然，我也不是出征第一线以后，一直留在那里，必要时我会回到大

16、本营，关照那里的工作，然后再去前线打仗Q在这过程中，原本那些在本公司被埋没的人、不够活跃的人，被我带到前线，与我同甘共苦、一起战斗，从中受到锤炼。实际上，采用这种战术，一把手要承受极大的辛劳，所以我一般不推荐。但是，这样做，对培养人才有很大的好处。过去在公司里默默无闻的人，一下子精神焕发，干劲儿倍增，干出成果。例如，在美国、在中国，设立新公司开展事业，如果新公司在激烈的市场竞争中能够顽强地生存下来，那么，过去曾是不中用的那些所谓“半吊子”就能成长成独立领军的出色大将，除国内的大本营之外，他们又在当地建立起新的城堡。我认为，这个过程本身就是培育人才。当然，将这些“半吊子”培养成一流人才并不是容易