国企改革三年行动案例 中建一局二公司改革创新 以新担当、新作为引领高质量发展.docx

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1、国企改革三年行动案例中建一局二公司改革创新以新担当、新作为引领高质发展2018年，中建O局二公司入选国资委国企改革“双百行动”企业，成为中建集团旗下入选“双百企业”的两家单位之一。2020年，中建集团发布改革三年行动实施方案，将纵深推进“双百行动”作为国企改革专项工程之一，强化示范带动。三年来，中建O局二公司在中建集团和中建O局的领导下，由公司“双百行动”综合改革与创建世界一流企业工作领导小组统筹推进，聚焦“五突破、一加强”推进国有企业综合改革。目前，公司在稳妥推进股权多元化和混合所有制改革、健全法人治理结构、完善市场化经营机制、健全激励约束机制等方面取得阶段性成果。一、全面加强党的领导公司坚

2、决落实“两个一以贯之”，将全面加强党的领导、党的建设作为“双百行动”的牛鼻子，有效发挥党委在企业发展中的“把方向、管大局、促落实”作用。优化决策制度体系，修订党委会议事规则董事会议事规则“三重一大”决策制度管理办法等制度，推动党的领导和公司治理有机统一。差异化搭建党建目标管理与考核评价体系，创新“六个融合”工作机制，推动党建工作与生产经营深度融合，筑牢“根”“魂”优势。二、率先突破“股权多元化”改革公司作为中建。局核心子企业、转型升级重点子企业,立足强主业的考量，推进主体企业的“股权多元化”改革。中建O局以“市场化债转股”方式引入战略投资者3亿元注资，首批完成对公司增资扩股，达到提升资金优势，

3、改善公司财务结构，优化公司治理，实现国有资产保值增值、提高企业市场竞争力的目的。三、重点聚焦董事会规范运作公司建立健全X的现代企业制度，形成法人治理主体职权表，明确了党委会、董事会、监事会、经理层的职责边界。加强董事会建设、规范董事会运作方面，在实现股权多元化的基础上，进一步规范股东会运行。明确党委书记、董事长、总经理、专职副书记作为内部董事进入董事会，明确1名职工董事;优选外部董事4人，实现外部董事占多数。外部董事占多数的董事会已召开董事会会议3次，决策事项26项。进一步落实董事会授权，在战略规划方面，授权二公司董事会审批二公司中长期发展战略规划，并报股东备案；在经理层人员管理方面，授予二公

4、司董事会对二公司职业经理人选聘管理、考核评价以及激励机制等相关管理权限；在工资总额管理方面，允许二公司试行工资总额备案制。建立董事会向经理层的授权管理制度，确保经理层依法履职尽责。四、持续深化三项制度改革推行竞聘上岗，激发管理团队活力。公司坚持在品德好的里面选拔业绩突出的、在业绩突出的里面选拔有潜力的,形成标准明确、程序规范、结果公平的选人用人工作机制。推行总部关键岗位市场化选聘和契约化管理，根据企业战略部署和业务发展需要，2021年6月/0月，组织公司总部全员竞（选）聘专项工作，经过层层选拔，最终167人竞聘上岗，新选拔任用中心/部门正副职6人,部门间轮岗调整2人，退出5人，一般岗位员工调整

5、14人。优化人员结构，提升人才队伍战斗力。公司通过内、外部多种招聘渠道筑巢引凤，最大限度吸引高端以及转型板块人才，近三年公司基础设施、海外、投融资等业务板块人才共计引进或转型455人。加速冗员清理，近五年减少不在岗位员工182人，为企业减负千余万元。公司领导班子全面推行具有中建特色的职业经理人制度。2020年11月24日，公司举行职业经理人就位仪式，标志着公司成为中建集团首家实施职业经理人制度的三级号码公司。2021年初，根据中建O局下达二公司的经营业绩考核目标，完成9名职业经理人的年度经营业绩目标分解工作，签订目标考核责任书。未来将按照契约约定开展年度和任期经营业绩考核，根据考核结果确定经理

6、层成员薪酬，决定聘任或解聘，实现“干部能上能下”，开启干部人事制度改革的新局面。五、着力健全激励约束公司建立了“人力资源投入-产出”评价机制，在合理使用工资总额的前提下形成差异化激励机制，连续两年实现企业效益和在岗员工人均工资同步增长。坚持业绩与能力导向,不断完善绩效考核体系，2020年513人因考核结果为A上调一个薪酬等级,47人因考核结果为C或不称职下调工资等级、协商解除劳动合同。经过三年来的探索和实践，“双百行动”对企业发展的促进作用日益凸显，中建O局二公司竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力不断增强。2020年中建O局二公司改革经验成功入选国资委改革办和国资委新闻中心编辑的改革样本：国企改革“双百行动”案例集，为中建O局乃至中建集团全面深化国有企业改革工作提供了有效的借鉴经验。