小学学校集团化办学经验材料.docx

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1、小学学校集团化办学经验材料XX小学，始建于1991年9月1日，历经三分两合，如今形成了一校三址的办学规模，现有学生4513人，92个教学班，班级平均人数50人。其中二号校区14个教学班，总校区58个教学班，XX分校20个教学班。学校共有教职工198人,是一所规模较大的现代化实验小学。学校成立至今，已经成为了老百姓心之所向的一所名校，各校区之间实现了教育均衡并行发展，办学水平名列区域前茅。学校推进的多校区办学，用一张优质教育“路线图”，回应了老百姓要“上好学”的愿望，实现了他们在家门口就可以享受优质教育的需求。为“让每一个校区都优质，让每一位教师都精彩，让每一个孩子都幸福”的愿景变成美好现实，X

2、X小人多年坚持打造教育的合作共赢，绘制优质教育联合办学的路线图，推动教育高位优质均衡发展。作为一种重要手段和渠道，“集团化办学”在XX小教育发展的不同历史时期均扮演着不可替代的推动作用，教育合力的能量喷薄而出。一、集团化办学的初衷L源于学校位置上的布局XX小虽然是一所年轻的学校，但是历经“两合三分”，办学之路颇为曲折。学校地处XX市新区，隶属于XX区管辖，学校原名为XX学校，1991年学校成立之初，新城区百废待兴，人丁稀少，只有XX学校、X小两所学校，每校只有100余人，办学规模小、办学资源浪费，所以于1997年与X小合并，并称为XX小学，按一校两址办学,这是学校办学史上的第一次合并。2005

3、年，总校区进行扩建，2006年，两校区实现第二次合并，结束了长达14年的分址办学历史。2012年，XX市开发CBDXX,新建一所小学为XX区学校。但是因为学校地处新区与XX市交界之处，且当时有百姓谣传的辐射问题，所以学校招生困难，没有独立的办学能力。市政府几次召开会议最终决定将XX学校设为XX小学分校，即XX小学XX分校，这是学校办学史上的第一次分离。2013年,因为学校办学规模不断壮大,办学声望与日俱增，已经发展为XX市首屈一指的名校，所以源源不断的生源促使学校进行了第二次分离，成立了二号校区，只有一年部的学生就读。至此,学校步入了一校三址的集团化办学。2 .源于家长对优质学校的渴望最初的X

4、X新区，是一片荒芜土地上拔地而起片片高楼的清冷。成立之初房价只有几百元一平但仍旧无人问津，生源也只是来自附近占地的一些农村家庭的孩子。经过我校两届领导班子的运筹帷幄科学引领，只用了不到10年的时间，便将学校打造成市内一流的龙头学校，成为XX区乃至全市老百姓向往的一所好学校。家长们纷纷在学区附近买房安家，只为孩子能走进XX小占有一席之地。但是随着大量居民的不断涌入和众多家长对优质学校的渴望，学校办学空间捉襟见肘，所以让更多的孩子享受最优质的教育资源，成为了当地百姓最迫切的呼声。对于XX小的家长来说，XX分校与二号校区的启用，实现了他们想在家门口享受优质教育的需求，可谓利民利家。3 .源于对薄弱教

5、育的扶持XX小学XX分校，校园环境极其优美，采用“回”字形的外观设计，步移景异，颇有一种南方园林设计的小巧之美。可是面对如此美丽的校园，面对承诺只有30人的小班化教学，家长却宁可挤在人满为患的80人教室内，也不愿去分校就读。其原因是因为坊间谣传的辐射问题，更主要的是源于学苗问题。当时学校的前身是XX小学，校内全部是来自XX村的孩子。许多身处城市的家长往往对农村孩子的教育问题存有一种偏见。基于此，市政府决定将XX学校归为XX小分校，打造小班化特色，统一管理，统一教学。XX分校自2012年成立至今，由最初的303人10个班型，扩大为如今的757人20个班型，整体呈2倍增长，现在已经成为炙手可热的分

6、校，30人之内的小班化承诺也无法兑现，已经达到学校承载力的饱和状态。校园周边已经呈现出一派繁华的趋势。二、集团化办学的运作方式对于XX小学来说，谈不上标准的“集团化办学”，因为我们与南方的集团办学模式略有不同，但它也有着属于北方教育契合当地办学的特点。我们对定义的“集团”有着这样的理解：集，指集合，集你之长，合我所有，集团化办学就是要构筑共建共享的教育共同体;团，指团队，聚成团、抱成团，我们要打造一个既能相互奉献又能彼此支撑的优秀团队。通过集团化办学，打破校区间的“资源墙”“理念墙”，各校区发展不再是孤军奋战，而是站在一种平等合作、协同创新的立场，建立多元共生的格局。这是学校进行集团化办学的发

7、展目标。具体的运作方式为：L一个法人多人管理。学校虽为三址办学，但是由一个法人担任校长几个副校协同管理。作为一校之长的XXX同志是省特级教师、XX省首批专家型校长、XX省首批华育杯名校长，曾多次担任省名校长、名师、骨干教师的评审工作。作为三个大家庭的家长，他将自己定义为统领人、服务者的角色。三个校区分别选派三位副校长做每个校区的具体负责人，进行所有常规工作的管理。从教育规律来说，要让校长一个人去“管”各个校区所有的事，根本管不过来，也会存在更多的管理漏洞，所以学校在管理模式上采用的工作策略是“任务分解、真情驱动、自主发展”，力求激发、释放每一个参与校区管理者的激情和能量。如果校长的个人“领导权

8、”意识太强，以一种强加或施压的方式开展工作，很容易引起抵触的情绪，所以真情驱动在集团化办学中尤为重要。这种真情，要体现在校长和谐民主的工作作风、用人不疑的充分信任和善于鼓励的大胆放手之中，它会成为一种积极向上的凝聚力把各个校区之间牢牢地拴在一起，最终实现合作共赢，共进发展。2 .一套班子多方合作。我们的集团的确称得上“一个”团队，三个校区采用的是同一套领导班子，同时构建了班子成员之间相互交流的绿色通道。早在两址办学之初，学校便采用校区管理者轮换制度，任期两年轮换一次，中层领导采用分校区轮换坐班制度。实行三址办学之后，为了确保校区管理的稳定性，学校采用管理者固定、中层轮换、教师微调的制度，这是实

9、现集团化办学最大的优势。以往单校办学期间，教师交流的瓶颈难以突破，实现分址办学的集团化之后，我们运用各校区之间对总校的认同，实现双向交流。集团总校派出两位副校长担任分校区管理者，派中层主任及部分骨干教师担任各校区教务主任或任课教师，但是编制仍旧留在总校，且定期轮换。由于身份没变，且让更多的骨干教师看到了“上升”的空间，干部和教师也由最初的排斥变成了现在的乐于交流。这种多方合作、多向交流的办学机制犹如一江春水，激活了三个校区间的良性互动，一方面给集团内的教师提供了更加宽广的发展空间，有效解决了集团内教师的职业倦怠；另一方面，各校区间骨干教师定期轮换交流，给各校区带来新鲜血液，产生了“鱼占鱼效应”

10、，带动教风校风向更好的方向发展。3 .一种理念共同实施。集团内实施同一个理念办学，暨“为了每一个学生的全面发展，共建和谐唯美校园”。在总校区教学楼上，有四个醒目的大字“和谐唯美”，这是我校XXX校长亲自提出的办学理念。“和谐唯美”寓意着每一位师生都辛勤劳动，大家都参与民主管理，整个校园充满着文明、充满着友爱。因此，在这一办学理念的引领下，集团内各校区本着各自独立又密不可分的原则，借助三级课程改革之力，倾情打造和谐唯美的校园。每周一班子例会上，三个校区领导共同参与；每一个教研活动中，三个校区的老师全部参加；每一次工会活动中，三个校区的老师重组参与。每一个校区的管理者，要按照分工同时管理三个校区的

11、语文、数学、体音美等学科教学，避免集团内校区化、圈子化，力争使三个校区的管理者与老师、学生之间有更多相处相融的空间，形成和谐唯美的一个大家庭。4 .一个模式各展所长。集团以“体验教育”为办学特色，立足校内、校外开展丰富多彩的活动体验及课程体验，形成了集团内三校统一的“体验即教育”办学模式。多年来，集团内开展的各类体验活动收到了良好的效果，得到了社会各界的广泛赞誉，办学模式多次在各级各类现场会中进行经验交流和分享。我校第一个十年如一日开展消防疏散演习；第一个开展“磨砺体验我能行、重走长征路”活动；第一个把职业体验引进小学校园，让学生获取报酬的同时不忘关注公益;第一个为学有特长的学生举办个人作品拍

12、卖会、钢琴独奏音乐会、个人摄影作品展；第一个让教师把对学生的评价和希望写进贺卡里，邮寄到父母的手中；在创建体验教育办学特色这一个模式的引领下，我们还关注集团内校区间的差异，做到因校制宜，因校定教。既保持各校区管理的独立性，又实现真正融合，这不仅仅是集团办学中最大的难点，也是决定集团办学是否成功的关键。如XX分校地处CBD经济开发区，离XX博物馆很近，学校便与博物馆形成了馆校合作项目，定期开展“博学汇”特色课程；二号校区只有一年部，学校便积极致力于“读书万里行”活动，强化学生的读书意识；总校区学生多，学校便借助于三级课程的开展，编辑出版体验即教育一一学科活动指南，侧重于各学科教学实践中综合实践活

13、动课程的开展。集团内三个校区十年如一日共同开展艺术节、体育节、科技节等主题活动，使三个校区在一个模式的引领下各展所长，各有发展，逐步形成各自的办学亮点。5 .一个尺度确保公平。集团内三个校区间我们力求做到一个尺度确保公平。在教师评优晋级、骨干教师认定中，我们以校区为单位按比例进行分配；在校园文化建设及硬件改造中，我们结合不同校区不同特点齐头并进不偏不倚进行资金分配；在师资配备中，我们充分考虑年龄特点业务能力科学安排。大到几十万资金的投入，小到一个文件的落实，我们都力求做到公平、公正、公开，让集团内每一个校区、校区内每一个老师都得到同等的待遇，收获同样的尊重。6 .一个核心全力提质。面对一校三址

14、集团化办学的最大困境，便是如何解决校区内存在的差异，尤其是教学质量上存在的差异。2012年，XX分校成立之初，因为二号校区原本隶属于总校，学苗及生源基本没有变化，而XX分校则全部是来自农村的孩子。第一学期期末的检测中，六年级毕业班的数学平均分与总校相差17.88分，其他年级各班的平均分也相差29分不等，英语更相差近30分之多，巨大的差异让我们始料不及。不曾想过，同一片蓝天下，只隔几条街道的距离，孩子们单纯从成绩上就有这么大的差别，至于精神面貌、文明礼仪、行为习惯、阅读积累、综合能力等诸方面更有着显著的差别。为此，学校各校区领导集体商议，全力谋划，制定出了一套科学系统的提质方案。(1)改造师生精

15、神面貌。学校硬性规定每名学生每周至少洗一次澡；校服上不许有油点、脏印；指甲内不许有泥渍；男生头发不能过耳，女生不许梳披肩发，同时为每班每名学生配置了专门的衣柜、鞋柜，每名学生入班后可以换上室内穿的更为干净的软底鞋。教室内必须有绿植10盆以上。教师层面鼓励每位教师画淡妆，衣着力求年轻时尚，走路要挺直，有精气神，每天力求让微笑挂满脸庞。现在,全校师生已经呈现出一种积极向上的精神状态。（2）建立家校联动机制。分校成立之初，首先成立家长委员会，由学生做引导员，邀请所有家长参观校园，感受学校先进的现代化教学设施，让家长在漫步于每一间教室、行至校园每一个角落时，都能激发每一个家长的认同感和幸福感。然后分班

16、召开有针对性的座谈,提出具体的希望和要求。最后举办全校性的家长开放日活动，让每一个家长走进教室与孩子们共同听课，从而更新家长的育人观念，唤醒家长的责任意识，激发家长培养孩子的自信。会后设立问题清单，征求家长的多方意见，让他们为学校发展献言献策，制定改进的路线图,建立起家校良性互动的模式。（3）加大师资培养力度。分校师资的配备上有一个得天独厚的优势，那就是10位班主任中有7名是面向全市招聘而来的35岁以下的骨干教师（其中有2名校级领导1名中层领导），2名是原东窑小学优秀班主任，1名是总校派送的名师。这样的师资组成了二小办学史上最年轻、最优秀的班主任团队。于是，学校搭建各种平台，积极致力于教师观念的进一步更新，教学能力的进一步提升。每周一次的教研，全员参与，雷打不动，涵盖着课例观摩、楹联书写、读书积累、数学益智实践活动等诸多方面。同时不惜重金，外派教师出去学习，充分发挥集团办学优势，借助名师工作室、校际交流、国际对话等不同形式，三个校区广泛开展各种教研活动，使全体教师的业务能力及综合素质得以迅猛发展。