二级建造师考试.docx

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1、二级建立师考试工程施工管理记忆小册建筑工程施工现场常见的职工伤亡事故类型有：高处*、物体打击、触电、机械损害、物塌事故等。三级平安教化是指公司、项目经理部、施工班组三个层次的平安教化。三级教化的内容、时间及考核结果要有记录.依据建设部建筑业企业职工平安培训教化暂行规定的规定：公司教化内容是：国家和地方有关平安生产的方针、政策、法规、标准、规范、规程和企业的平安规章制度等。项目经理部教化内容是：工地平安制度、施工现场环境、工程施工特点及可能存在的担心全因素等.施工班组教化内容是：本工种的平安操作规程、事故案例剖析、劳动纪律和岗位讲评等。“三宝”指平安帽、平安带、平安网的正确运用：“四口”指楼梯口

2、、电梯井口、预留洞口、箍道口；“临边”通常指尚未安装栏杆或栏板的阳台周边、无外脚手架防护的楼面与屋面周边、分必施工的楼梯与楼梯段边、井架、施工电梯或外脚手架等通向建筑物的通道的两侧边、框架结构建筑的楼层周边、斜道两侧边、卸料平台外侧边、雨篷与挑檐边、水箱与水塔周边等处。1）平安管理目标主要包括：伤亡事故限制目标：杜绝死亡、避开重伤，一般事故应有限制指标。平安达标目标：依据工程特点，按部位制定平安达标的详细目标。文明施工实现目标：依据作业条件的要求，制定文明施工的详细方案和实现文明工地的目标。2）建立平安管理体系的要求有：管理职责;平安管理体系;选购限制；分包单位限制:施工过程限制:平安检查、检

3、验和标识:事故随患限制;订正和懂防措施:平安教化和培训;内部审核;平安记录。伤亡事故处理的程序一般为：快速抢救伤员并爱护好事故现场：组织调查组；现场勘察;分析事故缘由，明确责任者;制定预防措施；提出处理看法，写出调隹报告；事故的审定和结案；员工伤亡事故登记记录。3）平安技术交底要求：平安技术交底工作在正式作业前进行，不但口头讲解,而且应有书面文字材料，并履行签字手续，施工负贡人、生产班组、现场平安m三方各留一份。平安技术交底是施工负责人向施工作业人员进行贲任落实的法律要求，要肃穆仔细地进行，不能流于形式。交底内容不能过于简洁，一模一样，应按分部分项工程和针对详细的作业条件进行。平安技术交底内容

4、：依据施工方案的要求，在施工方案的基础上对施工方案进行细化和补充;对详细操作者讲明平安留意事项，保证操作者的人身平安。D重大事故书面报告（初报表）应包括以下内容：事故发生的时间、地点、工程项目、企业名称“事故发生的简要经过、伤亡人数和干脆经济损失的初步估计。事故发生由的初步推断.事故发生后实行的措施及事故限制状况。事故报告单位。2）项目经理对合同工程项目的平安生产负全面领导责任：在顼目施工生产全过程中，仔细实行平安生产方针、政策、法律法规和各项规率制度，结合项F1.特点，提出有针对性的平安管理要求，严格轨行平安考核指标和平安生产奖惩方法；仔细落实施工组织设计中平安技术管理的各项措施，严格执行平

5、安技术措施审批制度，施工财口平安交底制度和设备、设施交接险收运用制度；领导组织平安生产检查,定期探讨分析合同项目施工中存在的担心全生产问题，并刚好落实解决；发去事故，刚好上报，爱护好现场，做好抢救工作，主动协作谢查，仔细落实订正和预防措施，并仔细吸取教训。3）事故隐患通常可以这样处理：项目经理部应对存在隐患的平安设施、过程和行为进行限制，确保不合格设施不运用、不合格物资不放行、不合格过程不通过，组装完毕后应进行检查脍收。项目经理部应确定对事故隐患进行处理的人员，规定其职责和权限。事故隐患的处理方式：a.停止运用、封存:b.指定专人进行整改以达到规定要求;c进行返工，以达到规定要求:d时有担心全

6、行为的人员进行教化或惩罚;e.对担心全生产的过程重新组织。验证：a.项R经理部安监部门必要时时存在隐患的平安设施、平安防护用品整改效果进行验证:b.对上级部门提出的重大事故隐患，应由项目经理部组织实施整改，由企业主管部门进行验证，并报上级检查部门备案。4）主体结构施工阶段平安生产的限制要点有：临时用电平安；内外架子及洞口防护;作业面交叉施工及临边防护:大模板和现场堆料防倒塌：机械设备运用平安。平安技术交底内容：依据施工方案的要求，在施工方案的基础上对施工方案进行细化和补充;对详细操作者讲明平安留意事项，保证操作者的人身平安。1）重大事故节面报告（初报表）应包括以下内容：事故发生的时间、地点、工

7、程项目、企业名称。事故发生的简要经过、伤亡人数和干脆经济损失的初步估计。事故发生缘由的初步推断。事故发生后实行的措施及事故限制状况。事故报告单位。2）项目经理对合同工程项目的平安生产负全面领导责任：在项F1.施工生产全过程中，仔细实行平安生产方针、政策、法律法规和各项规章制度，结合项目特点，提出有针对性的平安管理要求，严格履行平安考核指标和平安生产奖惩方法；仔细落实施工组织设计中平安技术管理的各项措施，严格执行平安技术措施审批制度，施工项目平安交底制度和设备、设施交接物收运用制度：领导组织平安生产检查，定期探讨分析合同项目施工中存在的担心全生产问题，并刚好落实解决；发生事故，刚好上报，爱护好现

8、场，做好抢救工作,主动协作调查，仔细落实订正和预防措施，并仔细吸取教训。31事故隐患通常可以这样处理：项目经理部应对存在隐患的平安设施、过程和行为进行限制，确保不合格设施不运用、不合格物资不放行、不合格过程不通过，组装完毕后应进行检隹脸收。项目经理部应确定对事故隐患进行处理的人分，规定其职费和权限.事故陇忠的处理方式：a停止运用、封存:b指定专人进行整改以达到规定要求;c进行返工，以达到规定要求:d.对仃担心全行为的人员进行教化或惩罚:e对担心全生产的过程重新组织.验证：a项目经理部安监部门必要时对存在随患的平安设施、平安防护用品整改效果进行验证:b.对上级部门提出的重大事故隐I患，应由项目经

9、理部组织实施整改，由企业主管部门进行验证，并报上级检查部门备案.4）主体结构施工阶段平安生.产的限制要点有：临时用电平安；内外架子及洞口防护;作业面交叉施工及临边防护;大模板和现场堆料防倒塌：机械设备运用平安。质量施工单位应实行哪些质量限制的对策来保证工程质量？标准答案：质出限制的对策主要有：以人的工作质量确保工程历责;严格限制投入品的质批;全面限制施工过程，选点限制工序质此严把分项工程质量检验评定关;贯彻“预防为主”的方针;严防系统性因素的质量变异。D质量限制的方法，主要是审核有关技术文件和报告，干脆进行现场质证检验或必要的试脸等。2）施工项目的质量限制的过程是从工序顺量到分项工程质量、分部

10、工程演fit、单位工程历量的系统限制过程;也是一个由投入原材料的明量限制起先，直到完成工程质量检验为止的全过程的系统过程。3）现场侦量检查的方法有目测法、实测法和试购法三种.对质量事故处理的程序是什么？对质量事故的处理应遵循什么程序？标准答案：处理程序：Q）进行事故调查：了解事故状况，并确定是否须要实行防护措施;分析调查结果，找出事故的主要缘由;确定是否须要处理，若需处理，施工单位确定处理方案;事故处理;检杳事故处理结果是否达到要求;事故处理结论;提交处理方案。假如该混凝上强度经测试论证达不到要求，须婴进行处理，可采纳什么处理方法，处理后应满意哪些要求？标准答案：对该质员问题可实行的处理方案有

11、：封闭防护、结构卸荷、加固补强、限制运用、拆除重建等.处理的基本要求是：处理应达到平安牢靠、不留隐患、满意生产和运用要求、施工便利、经济合理的目的。重视消退事故缘由。留意综合治理。正确确定处理范困。正确选择处理时间和方法。加强事故处理的检查验收工作。仔细复隹事故的实际状况。确保事故处理期的平安。I）喊收条件：完成建设工程设计和合同规定的内容;有完整的技术档案和施工管理资料;有工程运用的主要建筑材料、建筑构配件和设备的进场试验报告;有勘查、设计、施工、工程监理等单位分别签署的质量合格文件;按设计内容完成，工程质用和运用功能符合规范规定的设计耍求，并按合同规定完成了协议内容。2）基本要求：质量应符

12、合统标二级建立师建设工程施工管理概论重点讲义（一）施工管理概论项目目标动态限制的打算工作：分解目标，确定安排值。项目目标动态限制的核心：收集目标的实际值，定期与安排值比较，如有偏差，则实行纠偏措施进行纠偏。工程合同价与投标价中的相应成本项施工实际成本规划中的相应成本项实际施工成本中的相应成本项工程款支付中的相应成本项施工成本规划与实际施工成木中的相应成木项比较取得建立师注册证书的人员是否担当工程项目施工的项目经理，由企业确定。取得建立和执业资格的人m表示其学问和实力符合建立师执业的耍求建筑施工企业项目经理，是受企业法定代表人托付对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业在工程项目上

13、的代表人。项目经理的任务：贯彻执行国家法律和企业制度，严格财务管理，执行合同，确保工期和质量，实行平安、文明生产，提而经济效益.项H经理的职责：组织项目管理班子：以企业法定代表人的身份处理和叁署有关合同：指挥施工生产经营活动：选择施工作业队伍：进行合理的经济安排：企业法定代表人授予的其他管理权利。资源进度安排的类型：力求资源均衡的：符合工期约束条件的：符合资源供应约束条件的。施工资源管理的FI的：施工资源的合理配比（合理选择、合理安排、合理供应和运用）为项目实现供应资源保证人力资源管理的任务：组织和人力资源规划是识别、确定和分派项目角色,职员和报告关系的过程：建立项目组织结构、组建和优化项目管

14、理班子，并将确定的项H角色、组织机构、职货和报告关系形成文档。组织项目管理班子人员的获得：通过外部聘请方式获得，也可以对项目担当组织内的成员进行重新安排0管理项F1.管理班子的成员：明确每个班子的成员的职责、权限和个人业绩测量标准，以确保项目管理班子成员对工作的正确理解，并作为进行评估的基础。团队建设：分析影响项目管理班子的成员和团队业绩与士气的因素，并实行措施调动主动因素，削减消极影响.建立顼目管理班子的成班之间进行沟通和解决冲突的渠道，创立良好的人际关系和工作冗困。项目管理的核心：项目的目标限制P1.O业主方项目管理是管理的核心业主方项目管理的目标和任务投资目标：项H总投资目标进度目标：项

15、目动用的时间，不是竣工时间。版量目标建设工程的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和运用阶段七大管理任务：平安管理：投资限制（对设计方还有设计工作有关的工程造价限制：对总承包方还有总承包方的成本限制）：进度限制；质量限制；合同限制：信息管理：组织和协调。项目的实施阶段包括设计前的打算阶段、设计阶段、施工阶段、动用前打算阶段和保修期决策阶段：编制项目建议书、编制可行性探讨报告（项目决策阶段）设计打算阶段：编制设计任务书（项目实施阶段）设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计设计方管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标,以及项目的投资目标供货方管理的目标包括供货方的成本目标、供货方的进度目标和供优方的质量目标。建设项目总承包管理的H标包括项目的总投资目标、总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。施工方的目标包括施工方的成本目标、施工方的进度目标和施工方的质量目标。施工方指施工总承包方（GC）、施工总承包管理方（MC）、分包施工方、建筑项目总承包的施工任务执行方或供应施工的劳务。施工总承包方对承包工程担当