从员工离职看企业如何成功招聘.docx

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1、从员工寓职看企业如何胜利聃请案例：他为何闪电尚职小李是个优秀的物流管理人才，有着多家大型快递消费品企业的物流管理阅历。而且业绩突出，在业内享有盛名。A公司是家2003年10月注册成立的快速消费拈生产和销售企业。由于产品独特，一投入市场，便有大批定单蜂拥而至。2004年入夏以来，随着业务量的激增，物流运转不够顺畅，物流成本不断增加，效率大打折扣，一些经销商的不满心情渐增。在这种状况下，公司迫切须要一位优秀的物流管理人才。此时，恰逢想换换工作环境和希望接受挑战的小李前来应聘，人力资源部经理久闻小李大名，见机会难得，干脆上报总裁。总裁求贤若渴，亲自上阵面试，经过交谈发觉小李确是自己梦寐以求的物流管理

2、人才，于是当场拍板，让小李次口上班，担当物流部经理。人力资源部经理和总裁如释重负。但是，三个星期以后，二人都意外地收到小李的辞呈。经过多方面解，人力资源部经理弄消了小李底职的缘由：（一）思想活跃、喜爱创新和挑战的小李与保守稳重的干脆上级一生产副总多次因看法不统一而发生冲突；（二）小李在A公司物流部面对一群“素养不高”的同事，常常产生一种“曲高和寡”的孤独感；（三）小李无法适应个各项制度不健全、管理流程混乱的企业，认为在这样的企业，自己的实力无从施展。案例分析小李的闪电离职令人深思。究其缘由，根源在于A公司的聘请失误。对这一失误的集中概括就是：公司只是急于聘到优秀的人才，而没方考虑要聘合适的人才

3、以与怎样去聘合适的人才。详细表现在：（一）从总体上说，失误在一个“急”字A公司急于聘到能人，导致聘请过于仓促，企业与拟聘人才双方缺乏深化了解。当公司一遇到优秀的物流管理人才小李，人力资源部经理和总裁就犯了同一个错误：只看到小李的物流管理实力，而没有考察其实力在本公司究竟能发挥多少作用C任何人实力的发挥都是须要条件的，A公司至少没有考虑以下问题：小李习以为常的或者说小李能承受的工作环境和京围本公司现在是否具备，小李能适应个刚刚成立、尚在起步中的企业吗？从小李的角度来讲，他想换换工作环境和接受新的挑战，对A公司的实除状况缺乏深化了解，也没有考虑自己能否适应。（二）聘请策蛤失误。人才与组织不匹配这是

4、造成小李闪电离职的最主要缘由。A公司聘请策略上的失误集中反映在只关注人岗匹配，而没方考察人与组织的匹配问题。人岗匹配当然重要，但是对于处于初创期的A公司来说，人与组织的匹配问题更型要。而A公司不但没有在追求人与组织的高度匹配上下功夫，反而根本没方考虑这一问题。表现在：1 .没有考察个人与团队的融合程度。A公司的聘请没有考虑小李的风格是否与主管以与拟任职团队的特性相匹配C在A公司，小李的干脆匕级是一个保守稳重的人，而小李是一个喜爱挑战和思想活跃的人，二者的特性和行为风格迥异，所以双方协作发生冲突也在预料之中。另外，A公司物流部现有的工作人员观念相对陈旧、素养不高，而刚刚上任的经理小李却是一个观念

5、超前、实力优异的人，小李“曲高和寡”的孤独感由此而生。2 .没有考察个人对企业现状的适应程度。小李业务实力强，业绩佳，但未必是A公司拟聘的最佳人选。因为小李的工作经5佥都是在大型快速消费品企业工作，相对来说，大型企业的各项管理制度和流程比较成熟和完善，小李也因此而养成了一种工作习惯和行事作风，甚至是思索问题的方式。而A公司成立不久，各方面管理制度和管理流程还不规范，小李能否适应确是应当考虑的问题。（三）聘请打算不足表现在：1 .没有明确的选人标准。在A公司无论是人力资源部，还是公司总裁,都急于聘请一个优秀的物流管理人才，而对于详细聘请一个什么样的物流管理人才却没有明确的定位。导致在聘请过程中只

6、关注小李的实力和业绩,以至于仓促做出录用决策。2 .人才评价方法和工具缺失。在A公司的椎个聘请过程中，各种推断和决策都带有深厚的主观色调，几乎是一种“跟着感觉走”的状况。A公司对于小李的评价只有公司总裁的主观感知，而缺乏科学依据。比如，没有对小李的特性特征做出评价，同时也没行对小李的胜任特征、适应实力、价值观念等做出科学的推断。（四）聘请流程上失误A公司没有考虑怎样合适地去聘人的问题，聘请流程上的失误为小李的离职埋下了伏笔。比如，在聘请小李的过程中，只有人力资源部经理和公司总裁面试，而真正的用人单位，也就是小李的直线上级生产副总没有参与与聘请，也没再征求他任何看法。这一关健人物在聘请过程中的缺

7、失,是导致小李闪电离职的另一个重耍缘由。实现胜利聘请应留意的问题小李离职事务给我们的最大启示就是：聘请的最大挑战不在于聘到人才，而在于聘到合适的人才，而且要合适地去聘请人才。详细而言，实现胜利聘请应留意的问题集中在以卜两方面：（一）聘到合适的人首先，制定合理的聘请策略.聘请策略应视企业所处的生命周期或企业的人力资源管理战略制定，一般说来，在企业发展初期，聘请策略应寻求与组织高度匹配的员工。因为处在这个时期的组织，特殊强调凝合力和协作精神，而特性、价值观和看法一样的员工更易形成凝合力，提高工作效率,从而利于企业的发展壮大。所以，成氏期的企业在选聘人才的过程中，除广关注人岗匹配外，更应考察：（1）

8、拟聘人员的风格是否与主管相匹配；（2）人才的特性特点是否与拟任职团队特性相匹配；（3）拟聃人员能否适应企业现状；（4）拟聘人员对企业文化的认可程度与其价值观是否与企业匹配等。其次，进行充分的聘请打算。这些打算包括：第一，要有明确的选人标准。企业在聘请之前，应依据实际状况如（公司的文化、拟任职团队的特性等）确定拟聘人员的胜任特征（ComPetency）,比如，须要具备的技术学问、实力（包括学习实力、分析问题的实力、创新实力和团队合作实力等）以与特性特征等。甚至可以细化到学历、年龄、专业阅历、业绩、性格气质、家庭状况、薪册水同等。只有达到预定标准的应聘者才是合适的人才，才是企业主动聘请的对象C其次

9、，科学的评价方法和评价工具的有效运用。可以通过自传数据、人格测试、实力测试、爱好测脸、面谈与情境模拟等多种工具和手段对拟聘人才进行评价，依据评价的结果来确定是否录用。合适的人才评价方法和工具可以为胜利聘请供应科学依据，提高聘请者所做评价的精确性和牢微性，确保企业聘请到真正合适的人才。（二）合适地去聘人首先，要讲究效率，避开盲目追求速度，而忽视质S1.在实际聘请过程中，必需让企业和应聘者彼此深化了解，在双方相互了解的基础上做出推断和选择。其次，要制定合理的聘请流程，并按流程“分步走”，一步都不能少。在聘请过程中，必需由用人部门的负责人拍板定案，或者至少必筋让用人部门负责人参与面试并发表看法，因为只有用人部门的负贲人最了解本部门的实际状况，也只有他最清晰要聘什么样的人，或者说，什么样的人才最能贯彻自己的工作思路、最合乎团队工作的氛围。总之，胜利的聘请须要通过限制聘请过程，来达到良好的聘请绩效，从而避开在聘请过程中埋下人员离职的伏笔。