代建项目组织机构及岗位职责、人员分工.docx

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1、1.组版结构图工程项目代建工作组织岗位设置及职责：依据组织机构图，各部门设置及职责如下:前期管理部负责前期各项手续的办理，与各相关部门的沟通，协调各方面关系：编制项目运行、维护和培训安排及操作规范，制定用人培训安排，并组织实施。招标管理部结合项目总进度安排编制招标和选购方案和安排：进行施工招标标段划分：组织招标工作、设备材料选购：进行设备选型和购买国内外设备的技术把关：审隹设计单位、施工单位、监理单位报送的有关资格预审文件并提出审查看法：检杳统计每月项目招标、选购工作运行状况，报信息部汇总。设计管理部：负贡设计阶段的管理，优化设计审核图纸，以及实施阶段而设计变更做技术经济分析：都助前期管理部进

2、行设备选型和购买国内外设备的技术把关.办公室：负责制定项目管理机构的规章制度、人事管理和考勤统计；项目管理内部会议的组织：办理施工图托付送审工作；传达项目经理的指令，协调项目管理机构各职能组的工作；编写项目经理交办的专题报告：项目管理的日常文字处理、行文：与托付人和运用人有关部门的日常协调工作：负货现场的日常接待和后期保障工作。工程部:制定工程实施阶段的项目管理文件及项目总进度安排；进行项目建设实施阶段过程的进度、版量限制，进行现场签证工作：为施工承包单位进行管理；进行项目安排管理、风险管理；组织工程项目的设备调试及竣工5佥收工作：整理工程项FI档案资料：检查统计每月项目质量、进度工作运行状况

3、，报信息管理部汇总。平安部：负货项目全过程的平安环保及文明施工管理。信息资料部：负责收集、整理项目建设过程的相关资料，并刚好向有关部门传递。预算合狗部：进行合I可管理，监督施工合同、监理合同和设备材利选购合同的履行状况；针对各单一位的合同争议、索赔、工期延期等问题，向项目经理提出初步看法：材料、设备选购价格的审核、询问，工程预算、结算审核：工程变更、现场签证的审核与管理，帮助审查设计变更,提出询问看法：定期核实工程量；对工程概预算和决算进行审核；检查统计每月期日合同、造价执行状况，报信息部汇总。财务部：负费编制各项财务报衣，用款安排，划拨工程款等。注：代建领导办公室主任由单位法定代表人担当，副

4、主任由北京市“2008”工程建设指挥办公室有关领导担当、主要成员由代建单位单位副总经理、总工程师、总经济师等组成。微位责任制项目经理：全面负贡项目管理部的管理工作；组织编制及修订可行性探讨报告：组织编制项目前期工作安排、工程项目建设总进度安排、成本规划书、工程项目年度资金运用安排、质量安排、招标和选购工作安排、沟通安排等：组织进行各阶段设计文件报批工作：确定项F1.的工作分解结构、组织分解结构及编码系统，确定项目管理部组织机构和组织形式：组织对设计、监理、施工承包商、甲供材料及设备的招标与选购工作：组织制定项目管理部的规章制度：检隹监督现场项目管理机构的工作，依据工程项口的进展进行人员调配,对

5、不称职的人员进行调换；保持与项目托付人和运用人的亲密联系，建立与托付人和运用人的沟通渠道，并聘项H的托付人和运用人的意图刚好向项H管理部贯彻：对项目实施中的各个环节进行调查、分析、组织编写专题报告和阶段性顼目管理工作报告.项目技术负贡人：负贡可行性探讨报告的编制：帮助项目经理组织编写、审查项目前期工作安排、工程项目建设总进度安排、成本规划书、工程项目年度资金运用安排、旗量安排、招标和选购工作安排、沟通安排等：组织专家及技术人员对初步设计及施工图设计进行报批前的审杳；项目管理部日常工作中遇到的重大技术问题的论证组织：负员设计论证、设计优化、设计可行性等论证：组织项目部审查各标段的施工组织设计和重

6、大施工方案：组织设计交底和图纸会审工作：设计变更的审核：参与质量事故的处理。项目设计管理师：负贡组织审查工程设计必备条件的牢靠性和完整性。主耍条件为：设计合同、可行性探讨报告、项目基础资料:组织各专业工程师审查工程的设计标准、规范和重大设计原则：编制项目设计管理记录，并把各项工作落实到各专业工程师；负货组织设计协调会议：组织审查设计方案，并依据项目的托付人和运用人或专家的看法要求设计单位对设计方案进行补充、修改；会同进度安排工程师，编制设计进度安排：依据费用限制工程师提出的各设计专业、各阶段费用限制指标，时设计进行限额费用限制。当设计方案须要变动时，应事先通知费用限制工程师,并向项目经理汇报；

7、组织好设计变更的管理工作组织编制设计工作的安排值，测定、检查设计的实际成本和挣值。定期召开设计安排执行状况检查会，驾驶设计进展进度状况，协调和处理各专业在进度、质量保证、费用限制等方面存:在的主要问题，并刚好向项目经理报告。组织审查工程设计文件。工程施工前负负组织对设计及查，组织设计交底工作。督促设计单位对工程设计阶段的资料和计算书等进行整理、立卷和归档。编写设计管理总结报告。项目选购工程师依据工程进度安排，编制项目选购安排，明确项目选购工作的范国、分工、选购原则、程序和方法。组织制定选购工作的安排值、测定、检查选购的实际成本和挣值。编制有关设计、施工、监理及设备材料选购的招标文件，制定相应的

8、评标标准。报项目经理和托付人、运用人批准后执行。负责招标及选购的程序的执行，并按要求到建设管理部门办理各种备案手续。对于非强制招标的选购，提出设法、材料询价的商务文件。组织对厂家报价的商务评审和综合评审0帮助预算和约部签订合同。监督各类选购合同的履行。定期召开选购安排执行状况检杳会，检隹分析存在的问题，探讨处理措施，按月编制选购状况报告。负货对项目有关的选购文件、资料的整理归档.组织编写项口选购总结报告。进度安排限制工程师依据项目管理合同中所确定的建设工期，制订出符合项目实际状况的进度安排。编制项目的安排值和挣值，指导编制设计、选购和施工的安排值和挣值。检直、了解、分析进度安樗的执行状况，预料

9、可能影响工程进度的因素，提出解决方法和措施，按月提交进度安排执行状况报告。审隹主要设备合同的进度安扑，枪杳安打的执行状况，时存在的问题刚好向项目总工程师或项目经理汇报。审查施工的进度安排，检查安排的执行状况，对存在的问题刚好向项目总工程师或项目经理汇报。帮助项目总工程师协调设计、选购和施工管理工程师的进度安排，使其顺当的完成总的工程进度安排。对重大的设计变更进行探讨，评估其对进度安排的影晌，供项目经理决策.对项目进度安排的文件、资料进行整理、归档。编制项目进度安排限制总结报告。费用估算师编制项目估算，包括初期限制估匏、批准的限制估.算、修正的估算，并进行风险分析，为不行预见费的估算供应基础。审

10、核设计的估算资料，供方案比较。在选购工作中供应必要的估算资料，供商务评价用。在施工招标工作中供应必耍的估算资料，供编制标底及评标用.当出现重大的设计变更时，进行相应的费用估算。驾驭和正确运用多种费用估算方法，供应费用估算的精确性。积累和分析项口费用原始资料，补充和更新费用估算的数据。组织竣工结算和决算。对项目估算及实际执行状况的资料进行整理归档。组织编写项口估算总结.党用限制师负贡编制和贯彻执行工程费用限制安排及费用限制实施程序.相助项目经理或项目总工程新建立项目工作分解结构（WBS）及编码系统，为实行费用/进度综合限制奠定基础。按项目工作分解结构进行费用分解。经项目经理批准后形成分解工程预算

11、，卜达给项目设计管理工程新、选购管理工程师、监理工程师，作为各阶段费用限制的依据.在项H实施过程中定期监测与分析费用的执行状况和发展趋势，时偏位最新估算的任何倾向提出看法和措施，而费用安排的修改,必需得到项目经理的批准.编制项目实施费用状态报告和项目费用汇总报告，分别向项目经理、项目总工程师、项目设计管理工程师、项目选购工程师、项目监理工程师供应费用限制的执行状况。统计实际成本曲线，与排值曲线进行对比分析，找出费用安排执行中的问题.比照发包合同，审查承包人提出的费用安排，并与原费用分解指标和预料的按月支付安排对比，找出偏差，提出措施。按规定程序严格限制项目重大变更.管理不行预见班的运用，每月向项目经理报告不行预见仍的运用状况。对费用进行分解、限制、变更及实际执行状况等资料进行整理归档。组织编写项目费用限制月报和费用限制工作总结.平安限制工程师编制项目平安管理安排，并监督实施.贯彻国家有关平安法律和法规的规定。参与探讨设计方案和施工方案中的平安问题.敦促承包人建立工程现场的消防、急救设施。负货现场的平安检查、处理施工现场发生的平安问题。负责编写项目平安报告。对项目有关平安工作的文件、资料、记录进行整理归档。负成组织编写平安工作总结报告。