「转」一份优秀审计报告如何出炉.docx

《「转」一份优秀审计报告如何出炉.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《「转」一份优秀审计报告如何出炉.docx（13页珍藏版）》请在第壹文秘上搜索。

1、一份优秀审计报告，如何出炉审计报告维度和要素一份优秀的审计报告需要从三个维度考虑，包含六大要素。三个维度是根据报告撰写的时间节点划分，分别是：报告前期、报告中期和报告后期。六大要素：(1)思维体系：建立有效的逻辑思维框架一稳定输出力(2)框架结构：建立层次丰富的报告框架结构思维力(3)逻辑解析：全面梳理内容的内在逻辑关系逻辑表达力(4)观点提炼：高度概括、总结提炼核心观点信息归纳力(5)报告呈现：形象化呈现清晰的逻辑关系信息组织(6)审计建议：紧抓业务痛点找到解决方案业务洞察力报告前期重点关注两个要素：思维体系和框架结构。思维体系指建立有效的逻辑思维框架，能让我们在做审计工作之前迅速识别这项工

2、作所要涵盖的内容，能够快速建立一套有效的逻辑思维框架,它对于我们快速地出成果、识别风睑、快速地形成一份有价值有水平的审计报告是非常重要的，是整个审计报告最前面的设计和顶层峰,是我们稳定输出力的体现。框架结构指建立层次丰富的报告框架，是审计人员结构思维力的体现,只要建立了一个好的思维体系，框架结构很快就能出来.报告中期主要考验逻辑解析能力和观点提炼能力，逻辑解析即全面臃内容的内在逻辑关系，观点提炼即根据前期的一个审计结果快速提炼出核心观点。报告后期主要完成报告呈现和审计建议工作。报告呈现指形象化呈现清晰的逻辑关系，在这一点上审计部门远没有业务部门做得好，不少审计人员虽然发现和总结出很多有价值的问

3、题，但是在呈现的时候没有重点、碎片化,信息组织能力不足.最后也是最重要的一部分：审计建议要求审计人员紧抓业务痛点找到解决方案，考验的是业务洞察力，业务在变，审计是否跟着在变化，审计归根到底是管理，要从管理的角度去看待审计，要比业务更快速地去熟悉业务。案例案例一：对症下药工作背景：某集团对审计架构进行变革调整，改变集团中心菅理模式，进行组织下沉，在子公司成立审计部。李白被指派到某子公司M公司担任审计部负责人.在实际开展工作中，李白发现M公司管理层对审计部的工作存在误解，认为集团在M公司建立审计部是对M公司管理团队的不信任；同时，先入为主地认为审计部就是抓坏人的，对业务和管理的帮助不大.在这种氛围

4、下，李白发现和管理团队之间始终存在着隔阂，李白想找总经理汇报工作，总经理总是应付了事。李白急需找到工作的突破口，改变这种现状。在一次工作会议中，M公司下属物业公司总经理反馈：我刚接到通知，M公司下属农庄交由物业公司管理，交接日期只有3天，而且要在3天后向M公司总经理汇报交接情况及后续工作方案。现在物业公司对农庄情况一无所知，这样就匆忙接手，将来出了问题谁负责啊？其他人对此也没有好的建议.在会场的李白敏锐地意识到，这是一个极好的契机，是一个让管理层改变审计部看法的机会，因此主动请缨，对物业公司总经理说：这样，我是咱们公司审计部负责人，部门刚成立，可能大家不熟悉，不过没关系，我来给你把道关，帮你诊

5、断一下农庄有什么问题，让你安心（故好交接工作.J物业总经理一听，喜出望外，说太好了。这样，李白就正式开展了第一项审计工作。报告前期分析受众对象和受众对象的特点：农庄原隶属于集团管理，现在划归M公司物业公司管理，M公司管理层对农庄经营情况不了解，属于决策者M3,这种情况对李白而言也是一个非常好的机会，发挥的空间大,容易出成果,四个维度均可发力。只要把这项工作做好，审计部门在公司的地位绝对会出现焕然一新的变化.但是这项工作的难点在于存在时间限制，3天内完成，会议上汇报，时间有限，那么该以哪个维度作为报告的重点，报告的目标是什么？在此之前M公司管理层认为审计部门只是用来抓坏人抓小偷的，所以万不可把重

6、点放在审直人员上面，在对公司实际情况进行深入分析后，李白确定了以提高经营管理能力为报告目标的审计方向，并提出有价值的建议。基于以上背景，报告类型很明确肯定是调查报告，而且如果时间足够，完全可以从战略层面对标研究农庄经营管理，确定好类型后，按照调查报告的框架展开：结论论证建议，内部证据为主外部证据为辅，既然是以实现提高经营管理效率为目标，那么肯定要用到比较分析法，除此以外还可以运用：抽样分析、比率分析、趋势分析、财务分析和直询法。不了解业务没关系，依旧可以审计，但三天内必须得出一个确切的结论.幽报告中期在案例的审计过程部分：李白对最近三年经营资料、财务资料做了全面梳理，发现农庄存在战略定位重大偏

7、差、经营管理一塌糊涂、人员冗余等问题，如公司成立五年以来累计采购额超2000万,但是从未进行过招投标.李白必须做出取舍，并结合管理层的需求，将重点放在提高经营管理效率上来，而不能变成I抓小偷。结合报告中期的要求看，首先根据实际情况从四个层面进行逻辑解析，确定审计重点，以经营亏损为抓手，最后解决为什么会严重亏损，用业务人员看得懂的方式对利润表进行重新表述，分析后发现人力成本是构成亏损最主要的因素，找到亏损的主因给管理人员提供方向，以下就是第二个维度观点提炼：人员成本高企存在公司员工冗余、餐厅员工冗余、后勤外包人员冗余的问题，公司40余名员工工资近4(X)万，农庄年收入仅400万，餐厅员工劳务费近

8、300万，餐厅收入才200余万，后勤外包人员光保安就十五六人，劳务费近500余万；餐厅成本高企问题较多，如支付餐厅运营方派驻餐厅的人员成本和管理费，还要支付食材成本和水电燃气费，并免费提供经营场所；餐厅挂账严重，餐厅客户挂账金额达200余万元，长期未回款。报告后期在案例的结果汇报部分：在农庄交接工作汇报会开始之前，李白和物业总经理说：我开场先把农庄的审计情况做一个简单汇报,这样你们后面说工作计划就有的放矢了，物业总经理欣然同意。会议开始后，李白首先发言.公司总经理一愣，询问：为什么审计在发言？这不是农庄交接工作会么?李白解释道：应物业总经理要求，我对农庄经营情况做了一下审计，现在把审计结果做个

9、简单汇报，相信对后续工作推进会有帮助。J李白不想眈误过多时间，在十分钟内将审计结果作了汇报.接下来物业总经理开始做接手后的工作规划汇报，说了五分钟，就被总经理打断了：你说的计划太虚了，未来怎么做，审计刚才的报告已经指明方向了。先给我减人，把餐厅给我请出去，找那么多保安干什么？农庄不养几只狼狗看家护院，找人能看好？会后，总经理把李白留下来，说：干的不错，你们的工作还是有价值的，以后帮我们多多找管理中存在的问题，提升管理能力和水平。J报告后期要求审计人员进行报告呈现，以形象化的方法展现出报告中清晰的逻辑关系，在审计的过程中李白虽然发现和总结出很多有价值的问题，但是在呈现的时候很有重点,从管理的角度

10、去分析，以农庄经营情况为主做了一个简单的;匚报，指出经营亏损的主要原因在于人力成本上，然后针对员工冗杂、餐厅高企问题和挂账严重三个方面提出相应的解决办法，不仅切实可行，而且迎合了M公司管理层的需求。案例二：内外兼修工作背景：王维刚加盟R集团审计部担任负责人。R集团作为创意设计行业的领头羊，积累了大量的优质IP资源。地方政府给予R集团政策优惠,R集团以优质IP优势竞拍到产业用地及配套住宅用地,在实际开展工作中，王维发现R集团存在重大的经营风险。集团从设计行业转型做创意产业园开发和运营，经验不足。新投资项目投入不断加码，现金流消耗速度极快.凭借自己多年来形成的职业敏感度，王维判断公司再这么干下去，

11、早晚要出问题。在这种情形下，王维深感责任重大.王维明白，如果把重点放在抓坏人、杳舞弊上，另版容易出业绩。但王维不想这么做，因为这不是公司当下的主要矛盾，他不希望出现部门业绩很突出、但是公司却关门了这样的情形。王维决定要改变公司的经营理念，但他必须要有十足的专业性，唯有如此才能打动那些职业履历光鲜的管理层、打动老板高傲的心.报告前期根据上述信息，王维对报告受众进行了定位：受众对象为R集团董事长,而且公司决定转型一事绝非董事长一时兴起，因此如何把这项审计工作1.实，起到改变公司战略的作用，难度极大。王维做好了背水一战的准备，必须要把这项工作完成。而R集团董事长对战略、经营、管理、执行四个维度都有一

12、定了解，但不深入，属于决策者M2类型.根据模型可以做出预判，此项工作内审人员有一定的发挥空间，此项工作的难点在于要触动管理层调整现有的战略和理念，因此工作难度大、要求高，此项工作唯一的有利因索，就是王维有充足的时间，因此秉着时间服从质量的原则，报告质量必须高。同时还可以预判出，审计在管理、经营、执行三个维度都有发挥的空间，战略维度发挥的空间难度较大，但是这次任务的要求就是要从战略层面开展工作，因此，必须迎难而上，确定了以分析战略方向为报告目标的审计方向，争取对改变R集团的现有战略思路有所帮助。由于这次审计报告的目标是从战略维度出发，因此要想有说服力，不能只把自己的事情说清楚，更重要的是要结合其

13、他优秀公司的做法进行战略对标，因此将是调查类报告和研究类报告的结合。于是王维判断采取递进式分析框架：现状分析现状结论对标研究整体建议，内部证据和外部证据都很重要，主要运用的方法有：匕俄分析、比率分析、趋势分析和财务分析.随报告中期审计过程：王维知道此项工作难度很大，并非一般审计人员所能完成的，因此，决定独自完成此项工作，只是让下属帮忙收集资料.王维首先花了半个月时间将集团下属2()多家公司近三年的财务资料做了全面梳理，发现问题远比预想的严重。结合掌握的财务数据，王维对现有的投资计划和经营计划进行了分析，发现集团根本无法承受投资项目的鎏金需求，但是部分投资项目已经开始建设.王维需要尽快高质量地完

14、成报告。集团整体由于行业不景气，连续三年处于亏损状态，累计亏损2亿多元。但集团旗下各子公司几乎无盈利，人员冗余、利息高企，集团营业规模近三年一直收缩，但员工人数不降反增,这是亏损主因。集团目前的投资情况风险较大，项目所需资金量大，且周转速度慢，盈利能力弱，经营风险高.王维对当下经营战略存在的问题进行了观点提炼，得出如下结论：I.集团整体经营亏损严重，战略转型，重在重组；2 .子公司均处于亏损状态，该砍就砍，重在造血；3 .人员冗余利息高是主因，减员增效，债务重组；4 .投资项目耗金但效率低，减投降速，合作开发。报告后期报告编制：王维整理完所有审计资料，开始着手编写审计报告。王维知道，此次报告极

15、为重要，不仅报告内容要过硬，报告呈现形式也常重要,对于从事设计创意行业的管理层来说，他们看惯了高大上的设计文案，所以对形式的要求也比较苛刻，如果不把报告呈现形式做得吸引眼球，那么管理层很可能对报告内容也失去兴趣。王维花了半个月时间去完善报告呈现形式，并完善审计建议。对于他来说，时间很充分，有时间去精打细磨.针对这些表层问题，王维进行了更深层次的剖析：战略执行出现重大偏差。集团战略：转型为创意产业园运营平台，发挥平台思维，以创意产业园平台整合行业资源；战术执行：从平台运营者变成了上下游操盘者，从以小博大变成了重金投入。集团新项目操盘能力严重不足，贪大求全，忽略了平台运营的初衷，未考虑公司承受能力

16、.针对以上问题，王维也提出了自己的审计意见：应对策略一：坚定践行平台战略，以小博大，集团未能有效践行平台战略和平台思维，造成被动局面，明年必须坚决执行平台战略。深耕细作单个区域，有舍有得，集团急需打造标杆项目，精耕细作，对其他项目全面开放，不必寻求控股权，确保正常推进。盘活现有资源，独立核算、自负盈亏，针对现有业务板块，集团急需扭转亏损的局面，业务单位必须独立核算、自负盈亏。HS结果汇报王维经过一个多月的工作，完成了报告。由于事关重大，王维只是单独将报告发给了董事长。王维也常矛盾，不知道这份报告会带来什么样的影响.大约两天后,董事长让王维当面进行了汇报,并对这份报告给予了高度评价，董事长告诉王维，目前要重组资本投资中心，希望王维到资本投资中心去，严格控制