【《关于江西省S建筑劳务有限公司的调查报告》3200字】.docx

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1、关于江西省S建筑劳务有限公司的调查报告目录一、同的提出原因分析*(一)迟到2(二)清假2(三)J豳带徒弟激则利2(四)干部岂理机制2四、iS-2(一)绩效考核流于形式3(二)级形式过于单一3五、M1.K4(一)严格执行绩效考核制度4（三）进行薪酬制度改革4一、问题的提出员工激励是人力赞源管理系统的核心。良好的员工激励可以增演员工的积极性和创造力,使企业俣持活力，从而促进企业的发展。鉴于中小企业自身特点,企业生存资金匮乏，融资渠道匮乏，面对日益激烈的市场竞争,以员工激励作为促迸人才进步的重要手段,公司从员工积极性下降的内因入手,为员工提供方便.对提高员工的工作热情是非常有效的。员工可以减少被无谓

2、的琐事影响，也有福利待遇的改善,自然能够对岗位职责更加尽18尽力。动机实质上就是客体从主体出发,通过满足主体需求、解决主体问题、提高主体待遇、引导主体责任等各种途径，使员工更具积极性，创造最大的岗位价值,使公司的运行处于高度发达的水平,以满足公司发展的客观需要。二、调查对象及方法本次调查对象是江西省S建筑劳务有限公司员工激励情况,江西省S建筑劳务有限公司成立于2017年07月100,注册地位于江西省南昌市新建区西山镇关帝路002913号，法定代表人为邹荚根。经营范圉包括建筑工程劳务分包；房屋建筑工程；市政公用工程；水利工程.本次调查方法为个案法和文献分析法,以S建筑劳务有限公司员工激励情况为研

3、究对段,结合相关文献资料找到存在问题的原因,提出建议。三、原因分析针对目前考勤管理的现状，为建立公司员工遵章守纪、枳极向上的氛圉,结合实际，建立考勤管理激励制度：(一)迟到半年内考勤无迟到、早退现象,无事燧，各种假期、出差按公司要求提前田请,奖励2分；一年内考勤无迟到、早退现象,无事假,各种保期、出差按公司要求提前审请.奖励4分。第一次迟到、早退扣款超过50元：连续两个月迟到、早退扣款超过50元，扣减2分；以此类推。(二)阖段如有外出需求员工可以补请假单、出差单.超过7天田清，部门负责人可不予批港.人事部对无考勤行为将按考勤规定作旷工处理C员工每月超过三次及以上无考勤记录.第一次.会予以提醒,

4、并要求改善：连续二次,会通知本人补单据,无单据按考勤规定处理,并扣减2分；以此类推.严重无法改善的员工，公司将作相应其它处理。()师傅带徒弟激励机制为新员工全面融入公司企业文化，同时提升师傅的带人、管理水平，促进团队的稳定和项目的发展.公司建立师傅带徒弟激励机制,各部门给每位新员工配置一位师傅.在新员工入职时上报,变更师傅须报备人事部。(四)干部管理机制为全面盘活人才潜力,做到人尽其才,才尽其用.创造各种机会锻炼员工和管理者各方面能力，提高专业水平和技能经验，建立干部施养机制如下：咙目轮换制,了解其它项目的情况,学习到不同的管理方式；推行的位流动制,打玷管理干邮综合境力和为冏能力；优化能面匹配

5、.让相应能力的人匹配相应浏位,让不适合浏位的人让出对应的岗位，去做更适合岗位的事；创造管理职能锻炼机会,根据职能特点，结合个人的优劣势,进行职器多样化和丰富化,充分发挥个人优势,发挥展大潜力；承担上级岗位的专项眼能或助理服能辅助,提前进行能力训练,提升格局和视角;提前参与管理动作的实战演练,如会议主持，管理复盘、问题追踪、玩围打造等；提前参与管理课程的学习和考试,列席跨级的一些重点会议。四、调查结果(一)绩效考核流于形式绩效考核通常被认为是一件特别可怕的事情,被认为是一种减薪。绩效管理是整个企业的管理改革,需要高层的支持才能推动绩效管理的深入发展。但现实是.企业管理者对绩效管理的热情和关注分为

6、两个阶段,一般分为两个万面：刚建立绩效管理体系时,评估得分。实际上，非业务翊门并不需要过于担心绩效的问题.因为只要工作没有重大失误，绩效分往往都是90/00分，企业更多的会把精力放在“市场份额、销售收入、利润、费用”等核心经营指标上。众所周知,人力赞源部是绩效考核的一个考核审核部门，但是对S公司的产品业务关注较少，对销售人员也没有起到监督作用,没办法做到完全公平公正。（三）激励形式过于单一目前S公司采用的激励方式就是单纯的薪酬体系，员工企业在考虑设计业务员薪酬的时候,都是走着工资+奖金(随着指标的完成情况波动)+额外奖励(RS若额外超指标或超上届业绩的增量贡献情况上下波动)线路,其中工资虽具有

7、相对的稳定性，各项目间是命运共同体，需要反哺,不可忘本，与公司的整体收益密切相关,但这种方式还特别单一,激励性不够丰富,对企业的激励自然动力也不够全面。这样的话，工资本身就没有激励作用，而且容易养闲人；底薪加上提成，激励单一而忽略成本.而且只有很少人拿到高工资：股息分配法：激励期过长.激励范圉狭窄.员工容易下岗挣钱；固定工资增加员工短期内仍有一疝积极性,随若时间的推移会恢复到原来的形式：固定工资熠加员工短期内有一些积吸性。假定基薪高,佣金低：可以培养员工推卸的心理,能正常拿到基本工资.根本不需要努力。基本工资越高,员工越容易逃避，这就是所谓的高薪懒情。底薪低,佣金高,懒惰是人的本性,每个人都会

8、偷懒C刚开始的时候,销售员是很努力的.驾力工作，当收入达到自己的心理时,他就会选择逃避,毕竟.企业不是自己的，也不会像老板那样努力工作。这导致无法揩员工和老板的利益合二为一。工资和奖金的调整应以S公司的工龄和职位为依据.S公司不得将绩效考核结果与职工的工资和奖金数额结合起来C由于没有舆实反映员工的能力和贡献价值,因此薪酬激励不能充分发挥其应有的作用,薪酬激励水平不高。五、建议(一)严格执行绩效考核制度由S公司一把手开始,将绩效管理与S公司管理结合,在推动过程指标和管理指标方面,这些成果指标只是在需要时才得到重视，这种态度决定了S公司绩效管理实践难以有至大改变和提升。中级干部是绩效管理实施中的中

9、坚力量,对S公司的绩效管理政策的落实和战略目标的实现负有责任.对许多中层干部对此负有贡任，这是许多中层干部所不了解的。管理者与员工之间就目标达成目标进行沟通,这对提高工作去现至关重要。绩效管理原本就是帮助员工工作改进，提升工作效率与成绩的工具,而作为销售体系的绩效管理，更直观的是如何通过绩效管理来实现销售业绩，或者说通过调动销售人员的积极性来更好地实现业绩的提升。营销系统的绩效管理过程中,人事部门在一定程度上都要起主导作用,而且，具过程会让业务端觉得很不舒服,鉴于此.人事部门必然会与销售端产生不可调和的矛盾。人事单位应是绩效管理规则的制定者,是执行过程中的辅导者.是注重绩效结果和绩效改善措施的

10、提倡者。因此，人事部应该与业务部门合作，成为业务伙伴,处助业务部门建立绩效管理平台,协助业务经理转变绩效管理观念.提升绩效管理技能，成为绩效管理专家。绩效管理需要管理者和员工进行良好的沟通.帮助他们分析可能存在的障碍.为他们提供实现目标的资源。然而,我国企业在这方面所做的工作太少,很少有人关注过程控制.缺乏绩效管理过程是造成绩效管理失败的重要原因。(二)进行薪酬制度改革S公司今后将细化过程管理、任务管理和月度绩效考核要求,打造具有高绩效素质要求的团队。用业绩和价值观双维度去引导员工的行为和业绩,并直接影响员工的调薪和晋升发展。以岗定级,定级定薪.人的匹配,易岗易薪,如果个人的综合素质考核、工作表现及业绩考核不能胜任现有岗位的，公司有权依法合理调整个人的岗位和薪酬C建立晋升和淘汰机制,形成自循环体系.建立让勤勉者得以成功,尚情者自动或被迫退出的环境。符合下列要求的优先进入晋升考核，优先进入S公司的晋升考核候选人评估列去：当年度目标达到挑战目标：价值观综合素质考评必须符合岗位评分要求;团队管理者须在当年度人才盘点中被评估为团队管理健康状态。达不到底线目标,不调薪.不晋升，S公司可以进行调动，重新考核；连续2年不能达到底线目标的,无调薪资格。团队管理者,S公司可以调整岗位或降般处理；如销匡经理可先继续做业务，由有潜力的人来担任销售经理。