公司全面预算管理制度.docx

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1、公司全面预算管理制度（初稿）以目标利润为导向的企业预算管理的组织体系是管理过程中起主导作用的集合体，也是模式运行的主体,它由预算管理小组、预算专职部门以及预算成任网络构成。一预算成本管理小组，成本管拜小组在组织体系中1.JYMj核心地位，是由公司总经理任小组组长，吸纳企业内各相关部门的负奏人，如主管财务的副总经理、主管销件的副总经理、生管生产工程的副总经理等管理层人员组成。对以目标利润为导向的企业预算管理来说，预算成本管理小组是城高管理机构。预算管理小组的主要联亦是组织有关人员对目标利刑进行预测，审查、研究、协调各种预纾*项。预算管理小组主持召开的预算会议，是各部门主管参加预算目标的确定、对预

2、算进行调貉的主要形式。预算管理小组的主要职责包括以下几项：1 .制定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件。2 .组织企业仃关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测，3 .审议、确定目标利涧，提出预算编制的方针和程序。4 .审杳各部门编制的硕兑草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议。5 .在预克编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现叙时，予以必要的协调。6 .将经过审查的预算提交董事会，通过后下达正式预算，7 .接受预鸵与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议。8 .根据需要，就预算的修正加以审议并作出相关决定。二算专职部门预算成本管理办（由工程建设中

3、心行使其职能）预专职部门主要是处理与预办相关的日常管理事务,因预算管理小组的成历大部分是由企业内部各贡任单位的负货人兼任，预算草案由各相关部门分别提供，获准付诸执行的预算方案是企业的个全面性生产经营计划，预算管理小组在预算会议上所确定的预算案也绝不是各相关部门预算草案的简单汇总，这就需要在确定、提交通过之前对各部门提供的预算草案进行必要的初步审查、协调与综合平衡，因此必须设立一个专门机构来具体负责预兑的汇总编制，并处理日常管理事务,同时，在预算执行过程中，可能还存在一些潜在的提高经济效益的改售方法或者发生贡任单位为/完成预算目标有时采取一些短期行为的现象，而管理者可能不能及时得到这些信息，这就

4、决定了预算的执行控制、差异分析、业绩考评等环节不能由贵任单位或预算管理小组来单独完成，以避免出现部门满诲但对企业整体来说不是最优的结果。因此，必须实行预算货任单位与预律专职部门相互监控的方式，使它们之间具有内在的互相牵制作用。硕算C职部门应直接隶属下预弹成本管理小组，以的保预算机制的有效运作。三预算货任网络预算赤任网络是以企业的组织结构为基础，木若高效、经济、权贵分明的原则来建立的，是预郛的力任主体，由利润中心、成本中心组成，臃肿的机构不但会增加管理成本，降低管理效率，而且影响预兑管理应有作用的发挥。确定责任中心是预算管理的一项堪础工作，责任中心是企业内部成本、利润的发生单位，这些内部单位被要

5、求完成特定的职贡，其货任人被赋予一定的权力，以便对该贡任区域进行有效的控制。全面预算的编制第一条全面预算编制的主要内容1 .从预算表编制的相互关系上分三个层面：预测表、计划表及预算表。(1)预测表是对外界市场情况利内部资源所做的预测,包括市场需求、销华价格、采购价格、牛产能力的预测。预测结果只与内外部情况相关，不受公司战略目标和公司年度经营口标影响，是制定计划和预算的依据。2 2)i1.划,1在预测表的基础上，根据公司战略I1.标和年度经营11标制定,包括公司主要生产经营活动的各项计划，如销f计划(前期营销、技术)、生产计划、物资能源需求计划、采购计划等。此处所指计划只是公司和各部门及生产单位

6、所有计划的一部分，作为制定预算表的依据。3 3)预算表是在对而场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上，对沟及全its预算的计划进行进一步的细化和价俏量化，形成一个完整的具备一定风险防范措施的资源优化配置.方案。2.按预克涉及的业务活动领域分类，包括业务预算与财务预算两大类.（1）业务算又分为销售预算和生产预算、工程建设预算,用于计划公司的基本经济业务。包括销售收入、稍售费用、贷款回收、各项采购预算、生产计划、各种去产物资、能源需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算、库存物资结存预兑、运输计划及预算、零修计划、工资及工资附加费分掩预算、运输班预算、差旅费预算等。2）财务预算是

7、关于资金筹措和使用的预匏，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。第二条全面预制的编制方法体系在编制全面预兜过程中，应区别不同的预算项目，结合使用固定预兑、滚动预算、零基预穿等多种预算编制方法。I.采用滚动预葬编制方式的项目（1）销格预算，包括销件收入、销令费用、贷款回收等预算，采用按季进行滚动的方式：（2）各项采购预算，包括采购计划表，各种原主材料、辅助材料、备品备件、燃料、采购现金支出预算等，但不包括固定资产采购预算：（3）生产预算，包括生产计划、各种生产物资、能源需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预免、生产成本殊算等：（4）库存物资结存预算、运输计划及预算、零

8、修计划等：（5）工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算、投资变动预算等：（6）所有会计科目预篮:及财务报表预算，但财务报表预算填列各月度详细数据，只需要季度总数即可。2.采用按年编制的固定预算编制方式的项目（I）固定资产预算，包括固定资产大中修、固定资产需求预算,固定资产采购预算、折旧分撞预算、技术更新改造预算等：（2）管理费用中各部门费用预算、咨询费预算、保1.费预算：（3）销货费用中产品广告宣传费预算、市场调研费用预算。3.以上项目在分别采用滚动与固定预兑编制方式时，可根据项目性质同时结合使用零基预算方式确定预算指标，如各项费用预算、技改更新改造预算等。第三条滚动预克编制的具体操

9、作公司采用滚动预算的编制方法，预算期直保持12个月，每季度连续进行预算编制，即每过去个季度，便补充季度的预算编制，永续向前滚动，最近一个季度的预算数据细化到每月，后三个季度的预算数据以季度总数为准，实现“以月保季，以季保年”的目标，具体编制如下：1 .上年末（10月12月）编制下预算年度全年预算,同时将下预算年度第一季度总数细化分解至1月一3月的月度预算，二、三、四季度预算编制以季度为堆位。滚动预算编制图2 .预算年度第季度预算执行结束前（3月15日前），根据当季预算执行情况的差异分析、上期编制的第二季度预算总额，以及对第二季度预测编制二季度4-6月月度预算，并调整三、四季度预算总数。在调整三

10、、四季度预算总额时应保证年初殊算确定的当年年度预算总F1.标的完成，同时增加下一预算年度第一季度预算总数的编制。3 .第二季度结束前（6月15日前），根据一、二季度预算执行情况，以及对本年度内剩余预算期情况的预测，确定是否需要调整当年的年度预算，同时根据年度预算调整情况编制第三季度7-9月月度预算和第四季度预算总额，谢整下预算年度的第一季度预算，增加该预算年度的第二季度预算。4 .第三季度结束前（9月15日前）,编制第四季度10-12月月度预算，同时调整下一预算年度第一、二季度预算总额，增加该预算年度的第三季度预算。5 .第四季度开始后（1（）月15日），开始编制下一预尊年度全面预算，同时将下

11、预算年度第季度预算细化分解至13月的月度预算,二、三、四季度预算编制以季度为单位，以此类推。第四条年度全面预算的编制程序1 .全面预算编制准备在编制下预算年度的年度全面预算之前,全面预算管理小组组织公司全面预.算管理办公室、各部门做好各项准备工作，包括信息收集，本预算年度经营计划及预.算的执行情况资料的整理，测算并调整制定预算的有关指标数据，分析研究下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度全面预算的总体情况，拟定全面预算假设2 .年度全面预葬编制流程（执行H期哲定）（1）每年IO月1日前，全面预算管理小组根据总经理办公室确定并经董事会批准的公司年度经营目标，确定卜一预算年度的全面预算目标。2）

12、根据卜一预鸵年度全面预算目标和公司初步分解的经营计划目标，全面预算管理办公室负责招全面预算目标具体分解到各部门和生产单位。（3）公司全面预算管理办公室制定详细的全面预算指导文件，在IO月15日之前下发到各部门。（4）全面预算指导文件具体包括：公司全面预算目标下达文件：全面预算假设、表格、编制说明和编制进度要求。（5）公司各部门和各生产单位全面分析以前年度预鸵执行情况，根据对F一预算年度经营环境的变化、年度经营目标、全面预算目标、全面方算指导文件的要求及部门计划，编制下一预算年度的颈弟草案，交本部门或生产单位主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。（6）11月20日之前，公司各部门和各生产单

13、位将审核后的全面预算草案上报公司全面预算管理办公室，全面预算管理办公室初步审查各部门各生产单位上报的预算草案是否符合编制要求，并提出修改意见。（7）公司全面预算办公室负责汇总平衡各部门和生产单位的预兑草案，编制公司总体预算，包括现金硕和表、预计资产负债表、预计利涧表、预计现金流fit表及其他有关资料，提交预算管理小组审议。（8） 11月30日前，由全面预算管理小组组织召开全面预算编制侦询会，审议各部门及公司整体全面预算草案。（9） 12月5日前，由全面预.算管理办公室组织各部门，根据年度全面预算质询会的审议，修改各部门及公司整体全面预算草案，并报全面预算管理小组审核。（KnI2月15日前，全面

14、预算管理小组将通过审核的全面预算草案由总经理签批后报班事会审批，批准后的全面预算方案，由预算办公室确定成文后正式下发给各部门执行。第五条季度滚动全面预算编制流程1 .每季度末15日前，全面预算管理小组围绕公司年度目标的实现，根据本预算年度前几季的实际招待情况，分析未来趋势，经营环境若无重大变化,按年度预算确定的目标，南定卜期预并目标，由全面预算办公室进行指标分解，并组织各部门开始编制下季度滚动预算。2 .若经营环境发生或大变化，按全面硕算的调整原则和流程调整本预算年度公司目标，并按照调整后的目标，组织各部门开始编制季度滚动预算.3 .公司各部门在全面分析以前季度、预计未来各项业务情况的基础上，

15、编制预算年度剩余各季预算，将最近季预算细化到3个月份，并同时增加季预算，使预算期始终保持四个季度，制定出季度滚动预算草案，交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。4 .每季度末月23日之前，公司各部门将审核后的预竟草案上报全面预算管理办公室。全面预算管理办公室审查公司各部门上报的季度滚动预算草案是否符合公司总体的方针、目标，讨论通过各部门全面预算草案或返回重编.5 .在全面预算管理小组的领导下，公司全面预算管理办公室负货对讨论通过的各部门季度滚动预算隼案汇总平衡，编制公司季度滚动全面预算草案，提交全面预算管理小组审议。6 .每季度末月25日前，由全面预兑管理办公室组织召开季度滚动全面预算

16、质询会（季度滚动全面预算质询会会议细则参照年度全面预算编制质询会会议细则），审议各部门及公司整体季度滚动预算草案.7,每季度末月28日前,由全面预算管理办公室组织各部门，根据季度滚动预算质询会的会议精神，组织各部门修改季度滚动预算草案，报全面预算管理小组审批。8 .每季度末30日前，全面预兑管理办公室将全面预算管理小组审批后的季度滚动惊穿方案下发执行。第六条年度全面预算编制质询会会议细则1 .全面预算编制质询会的目的：对各单位的年度经营计划和懂算草案进行侦询,提出修改意见，以确保各单位经营目标的切实可行和公司整体目标的实现，2 .会前准备：全面预算管理办公室提前3周卜达会议议程及规则和材料要求，各船位提前1周准备好经营计划或预算草案及