公司战略案例.docx

《公司战略案例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司战略案例.docx（4页珍藏版）》请在第壹文秘上搜索。

1、公司战略案例一两种战略，两种命运10年前,万科和金口I两家公M的股票几乎同时在深圳交易所上市,股票代码分别是0002和OOO3.当时,这两家深圳的公司同样是主营房地产,同样走的是贸易商社多元化战略，同样在上市头两年取得飞速发展。以至于很多人把他们比作兄弟企业，然而，到了新世纪，万科己控发展成为中国房地产业的一面扰帜，而金田继1998、1999年两年亏摘之后.2000年接若亏损,亏损额达60.527万兀.两家企业呈现舟极大的反差，与他们实能不同的经营战略有干脆的关系.下面从企业成长角度，然万科与金田的必略历程进行比较、分析，（一）相像的基础一综合的商贸多元化企业上市头两年，万科1993年实现营业

2、收入10.84亿元,税后利涧1.53亿元，同比增长64%和129%；金田也相差无几，1993年实现营业收入10.54亿元,税后利润1.17亿元,同比增长33.8%和122.8M当时中国不少行业都处于卖方市场的状况，大量企业都走多元化发展道路”万科1993从B股市场上筹集4.5亿元，然后就跨地域，跨行业，遍及全国12个城市，涉足的行业主要有五大类：商贸、工业、地产、证券、文化。截止1991年底，万科集团有子公司24家，涉及房地产开发，物业管理，影视文化等若干行业。金田更是在1993年28个了公司的基础上增加到1994年的33个子公司，横跨房地产，纺织，汽车出租等和酒店等行业。但是1994年，两家

3、企业的战略已出现分化迹象，由于1993年底国家起先宏观调控，实行禁缩银根，限制信贷大规模等抑制经济过热的政策。原来能轻易取得高利润的房地产业受到猛烈的冲击。为J应对这种状况，两家公司实行不同的发展故略：金田提出“接着朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目标迈进”，希施用多元化分散的羟着风险；万科却力主“本集团从房地产为核心业务，a点发展城市居民住宅，对发展潜力较小的工业项目将重也或转让，以集中资源”的专业化经营战略.结果，1994年虽然两公司都保持利润的肯定增长，但万科的房地产业务收入占总收入的56.92%,而金田的房地产收入只占总收入的31.92%,比纺织和商贸的比例还小。（二）两公司经营的

4、两种结果遵循不同的发展战略，1994年后，两公司走上了两种迥然不同的道路.“在望持规模经营的多元化发展，婷地区扩张，专业化协调的经营方针”的指导下，金田不断拉长战线，追加在房地产以外的业务投资，从而使自己疲于奔命.在其年报中公布的子公司数，从1993年至1996年，每年以20%以上速度递增，然而子公司的收入与利润却以更大比率下降，并于1996年出现亏损到1997年，金田又进入新的行业，收购了株洲火电厂与吉海水泥厂，以求拉亏为盈，但企业却进一步萎缩，1998、1999年产生巨额亏损，2000年亏损额更是达到60527万元，房地产业务几乎停滞,其他业务也风光不再。同时,金田公司官司缠身，诉讼案达数

5、卜起，涉及金额上亿元，成为ST股后，2001年戴上了BT股的大帽子。与金田相反的是，万科技专业化的发展故略对非核心业务进行了调整，开创了万科闻名的减法理论”，即对非核心企业关、停、并、转就是卖盘活存量.事实上，万科的战略性调整共包括三方面：（1）从多元化经营向房地产集中，（2）从多品种系营向住宅集中：（3）调整就是投放的资源由几个城市向北京、上海、深圳集中也就是说,万科走的不仅是经营象域的专业化，也是地域专业化战略之路。结果，万科的业绩和主营房地产业务不断发展，到2000年，万科实现净利涧301237万元，同比增长31.46%。（=）优势与劣势万寿与金田有很多相像的优势，都发迹与深圳，高速增长

6、的区域经济为他们的发展奠定良好的基珈，在企业制度上两家企业都是早期上市的股份制企业，接连筹资了几亿元：20世纪80年头和90年头初期，都在卖方市场的状况下实行多元化获得了超额利润.劣势在于，金田缺乏一个髓市场环境改变的权变的经营战略管理层，而万科从92年就起先探讨企业发展最略问题，其董事长王石说：“我们的专业化探究从1992年始终到1999年，共用了七年时间.*（四）经营相关性所谓相关性，指不同的行业在经营资源方面的相关程度.多元化经营的“大数法则”告知我们，多元化经营的胜利率与经营剁余量及相关性呈正相关金田的失败从反面说明白这一点:金田投资的项目与房地产业务关联性极差例如：水泥厂，火电厂：而

7、万科则把根多相关性差的项目（如食品与电寿）转让出去,保留了相关的物业管理与超市项目.（五）“外力与“内力”无论在什么样的市场环境中，为了业务的胜利，企业都须要具备核心实力和专业管理化的实力.债而言之，就是*力而行.力既包括外力.也包括内力.借助“外力”是指企业个人从外部市场环境中找寻突破的机会，比如借助于政府的关系和金融资本I而发挥“内力”则是企业以核心实力和专业化管理实力的依托，制定差异化战略，确保企业健康发展.目前，尚没有房地产企业达到规模羟济详细标准，但无疑它是一个急需资金，人力，阅历等资源集中的行业.在这个竞争激烈的行业中，假如不集中资源是很难取得竞争优势的.（六）专业化与多元化的风险

8、表面上看，金田当年多元化的缘由是房地产市场疲软，单一业务经营风险较大，通过多元化经营以求“东方不亮西方亮”其实，专业化与多元化都是有风险的，对专业化而言，它的风陵主要来自现有行业市场技术的改变，而不存在进入新行业的风险，对多元化而音，它的确能减轻现有行业市场技术改变的风险，但就其进入新行业本身来说，它就是风险.总之，专业化与多元化是企业常用的两种战略，有的企业采纳多元化战略取得了胜利，如春兰卡车胜利地把握了政府管制刚解除，以及卡车市场竞争还不充分的机会:均瑶航空利用政府管制以及产业所具有的陡峭学习曲线,打了时间差。而本案例中，金田由于其多元化战略的实施而“败走麦城”.专业化与多元化两种不同的战

9、略既有各自的优势，又有各自的风险.震要的是企业是否有足够的姓营实力来获得期的收益，并是否有足够的实力来担当Bi期的风险.思索题I1、金田与万科为什么会有两种遇然不同的命运，请用专业化成略和多元化战略的角度来考虑.2、你怎么着待专业化与多元化战略？案例二企业Bt形冠军最核心的特点之一：专一1986年，德国管理学家协尔曼西蒙(HermannSimon)偶然遇到这样个课题：为什么联邦德国的经济总垃不过美国的四分之一，但是前者的出口连续多年而居世界第一？后来西蒙发觉：德国出口最坚毅的支柱在于德国的优势中小企业，尤其是那些在各自的市场领域里面居于世界领先地位的中小企业。这些规模虽然不大的企业都已经在世界

10、市场上纵横多年，成果斐然。而I1.在他的祖国尽然有成百上千的这种公司：它们时下公众来说或许鸿默无闻，但是在各自所在的细分市场当中占有强大的市场地位和极高的市场份额，有的甚至高达90%。比如全球最大的卷烟机械供应商豪尼公司(HaUnD、全球最大热带鱼饲料公司德彩(Tetra)他给它们起了个外号，叫做隐形冠军(HiddenChamPiOns)。2003年前后中国有关学者起先分析：在中国这样一个号称“世界工厂”的新兴市场经济国家里.，除了我们耳熟能详的联想、海尔、TC1.之外，是否也存在西蒙所说的那种神奇的利基市场领袖呢？假如有的话,它们与谯国的那些对应的企业相比是不是仃相同的特征呢？还有，它们对于

11、中国经济的竞争力已有和将有怎样的贡献呢？它们有哪些阅历值得中国其它的中小企业效仿呢？我们参考调整了西蒙找？然国隐形冠军的标准来找寻更多的、中国版的“陷形冠军”：以市场占仃率衡员，它们至少是中国市场的老大或衣老二：年销售额一般不超过10亿元人民币；公众知名度比较低：民营企业为主。在随后两年多的时间里，:过各种可能的信息渠道，学者们找到J大约100家这样的公司：明珠星，全球最大的石英钟制造企业：飞鹰，全球最大的专业赛艇生产商：珠江钢琴，全球最大的钢琴生产企业：圣雅伦，全球第三、中国第一的美妆工具制造商：德生，全球最大的收音机生产企业之;乐美文具,中国最大的中性宅生产商：亚太电效，中国节电产品和服务

12、市场的开创者，最大的供应商；金风，中国最大的风力发电设备供应商全部这些企业，都是市场地位特别强大的公司，是踏踏实实“能赚钱”的公司，而且相对于中国民营经济的历史来讲，也是相当长命的公司。它们是中国中小企业当中值得敬重的优秀代表.而且，对它们的深化调查帮助我们得出一个结论：所谓“隐形冠军”，并非是一个偶然的、依附于某种特定民族文化的企业现象，而应当是一种全球适用的管理理念。我们所找到的这些中国隐形冠军公司不但有类似德国隐形冠军公司的市场地位和成长经验，而I1.有特别相像的战略特征和企业文化，其中最重要的特点之一就是专注：.集中一切资源、时间和精力来耕耗一个狭窄市场的公司明显比那些三心二意的同行们

13、更有希望成为行业的冠军公司，专注是随形冠军公司在企业故略上圾核心的共同特征。时丁多数隐形冠军公司来说，至少到目前为止，它们的选择都是聚焦丁狭窄的市场，用心做自己最报长的事情，力图在一个详细的产品或者业务上形成自己肯定的竞争优势。简洁的说，它们的目标就是要做“小池塘里的大鱼”。而且多数隐形冠军公司用心耕耘的是“冷门”的利基市场，一方面，国际大企业对于这样的市场往往掉以轻心，或者因为大企业的仃僚与笨拙而未能充分开掘，而国内的中小企业又往往了解不多，或者因为自F1.的高傲与偏见而不愿用心投入。于是，“勿以善小而不为”的企业战略风格用助隐形冠军们找到那些看似牛.僻、其实利润丰厚而J1.竞争相对较弱的市场。美的风扇、德生收音机、明珠星石英钟等企业都是比较典型的例子。桀中一切资源、时间和精力来耕耘一个狭窄市场的公司明显比那些三心二意的同行们更有希望成为行业的冠军公司，而冠军企业往往具有影响或者制订行业规则的实力和回避价格竞争的地位，可以长期保有较高的利涧率。思索题I、集中化战略的利弊是什么？2、对于集中化战略，为什么有的企业能够胜利，有的却失败？请分析专业化与多元化战略。