公司的力量观后感.docx

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1、公司的力气观后感(2)范文二公司的力气使我对公司的意义和进展规律有了更加深刻的相识。公司是迄今为止最为广泛高效的经济组织形式，财宝的主要制造者，经济社会进展的重要动力，国家参与世界市场竞争的核心载体;能使公司充分发挥应有力气的根源，是适应时代前进、社会进展、市场改变、企业实际的管理;而要让企业全部员工H觉实现管理目标，使公司成为时代的佼佼者和百年老店T要靠不断吸取先进文化并制造H己的独特文化。基于这种相识，作为中国石化的一员、茂名石化的第一贡任人,我更加感到使命光荣，责任重大，更加下定了加快转变进展方式，把茂名石化打造成为炼化企业排头兵，为中国石化成为具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司作出应

2、有贡献的决心，更加增加了实现这个目标的紧迫感和危机感。公司的力气又一次告知我们：无人能够左右改变，唯有走在改变之前。只有硬件和软件不断适应市场需求，公司才能持续进展，长盛不衰。茂名石化在55年的进展过程中，建成了国内首座千万吨级炼油厂和第一个百万吨乙烯厂.，炼油乙烯综合生产实力一度在中国石化领先，为连续几年成为中国石化炼化企业效益排头兵制造了必要条件。可是，随着近几年来兄弟企业的做大做强和市场改变,茂名石化不仅失去了规模领先的优势，装置结构不合理，产品结构不适应市场需求，抵挡市场风险实力严峻不足的问题也渐渐暴露出来。主要表现在：炼油装置规模小、套数多，先进装置与落后装置并存,集约化程度不高，制

3、约着经济技术指标的整体提升;化工装置结构不科学，高性能、高附加值产品比例偏低，没有拳头产品，在低端市场缺乏成本优势，在高端市场缺乏技术优势。假如这些问题不能尽快解决，茂名石化必将在激烈的竞争中被淘汰。严峻的形势要求茂名石化必需走既上规模乂调优装置结构、产品结构，做大做强兼顾，更加注意做强的进展之路。要打造中国石化炼化企业排头兵，把茂名石化建设成为具有较强国际竞争力的炼化一体化企业和世界先进的石油化工产业基地，我们首先要高起点、高标准、高质量、高效率地组织硬件，建设。今年1月19日，公司炼油改扩建工程正式开工建设。我们必需科学统筹、细心组织、从严管理，确保该工程20xx年一季度建成投产并成为平安

4、工程、优质工程、效益工程、绿色工程、阳光工程，力争成为中国石化的样板工程、精品工程。届时，公司炼油乙烯综合生产实力将重回业内第一方阵。同时，我们必需依据总部进展规划，发扬以我为主、克难攻坚、超常工作、事争第一的精神，持续优化公司进展战略，全力推动装置结构调整项目建设，确保几年后，炼油化工硬件达到世界先进水平，产品结构更科学，产品档次和质量更高，清洁生产更有保证，嬴利实力和市场竞争力更强。公司的力气乂一次阐明：管理就是效率，就是利涧;精细化管理就是最高效率，就是最大效益。近几年来，茂名石化实施精细化管理，创出了在中国石化炼化企业效益名列前茅的业绩。然而，我们深知，公司仍旧处于精细化管理的初级阶段

5、，粗放管理和低老坏现象依旧存在，少数经济技术指标比较落后，经济效益还未实现最大化,综合管理水平与先进企业还有较大差距。我们只有不断深化精细化管理，才能使公司真正成为炼化企业排头兵。结合工作实践学习公司的力气，我进一步体会到：精细化管理，就是管理过程科学规范，管理行为优化到位,管理结果创先争优。精细化管理必需是全员、全过程、全方位、全天候的精细管理。我们要学习洛克菲勒把原油加工成本计算到一分钱的千分之一的精神，深度优化生产经营。层层建立优化组织，明确优化责任，完善优化机制，使优化工作由奖金拉动、领导推动，转变为制度化、规范化、口常化;以公司整体效益最大化、经济技术指标先进化为目标，以市场为导向，

6、践行分子管理理念，滚动优化生产经营过程中的每一个环节，努力挖掘每一滴原油的最大价值，使现有装置的效益最大限度地发挥出来。我们要牢记制度比人更牢匏，但世界上没有尽善尽美或一劳永逸的制度支配，”在制度变迁过程中，没有最好，只有更好的忠告,着力实现制度管人，流程管事以推行一体化管理为主线，依据现代化管理的要求，科学调整机构、定岗定编，进一步明确岗位职责,清理完善规章制度，梳理和再造业务流程，修订和提高各项工作标准,健全并落实检查监督和责任追究机制，做到事事有规范，人人守规则。公司全部资产都有人管理、有人负责，全面弥补职责、制度、流程、监管和工作的缺失，确保平安环保无事故，经济效益无流失。我们要把充分

7、发挥科技的增效作用，作为精细化管理的重要内容,专心尽力地推动技术进步。层层组织力气滚动找寻技术先进、效益好而且短平快的技改技措项目，特事特办，实干快上;大力开发化工专用料，打造拳头产品，不断提高创效实力和市场竞争实力;加快完善信息化基础设施，推动一体化信息系统建设，早口建成公司管理的神经系统，打造数字茂名石化。公司的力气又一次强调：公司归根究竟是人的组织。在制度和理性之外，要想调动人、激励人、凝合人，唯有文化，那是公司管理的更高境界。50多年来，茂名石化渐渐形成了以艰苦奋斗、门力图强、严细求实、团结创新，的企业精神，以大企业要创大效益，作大贡献的价值取向为核心的企业文化，支撑和激励着一代代茂名

8、石化人在风雨中奋力前行。如今，我们处于不进则退、慢进亦退、不学必退的激烈竞争的急流之中，要实现成为炼化企业排头兵的目标，必需建设比学赶帮超拉高标杆，事争第一，文化，使比学赶帮超，成为口常工作机制，使事争第一，成为全体干部职工的H觉追求。要形成思想引导机制。不断教化干部职工认清：事争第一是为国家作大贡献、为IiI己创大效益，企业有效进展、自己实现人生价值的必由之路，坚固树立事争第一的价值观;不断向职工讲清公司前有标兵、后有追兵的形势，引导干部职工始终保持忧患意识、危机意识和贡随意识，始终不放松事争第一的劲头;大张旗鼓地宣扬在比学赶帮超，工作中表现突出的单位和个人的先进事迹，营造层层抢扛红旅、人人

9、誓争第一，的深厚氛围。要健全对标、追标、创标机制。公司各层次以谁先进就学谁，什么先进就学什么为原则，在集团公司炼化系统内，与先进企业和先进专业比，在公司内，单位之间、部门之间、车间之间、装置之间、班组之间、职工之间相互比，滚动查找自身差距，确定赶超目标;学习借鉴先进企业阅历，结合本单位实际制定赶超措施并落实到位，在实现赶超目标后，再确立新的目标，接着赶超。要完善激励约束机制。在把比学赶帮超工作纳入经济责任制考核的同时，设立比学赶帮超，工作专项奖，对获得总部先进、红旗、第一的单位，赐予重奖，对比学赶帮超，工作落实不到位、排名落后的单位严格考核。让先进扬名、得利，感到骄傲和光荣，让后进深感惭愧和自责，充分调动广阔干部职工抢扛红旅、事争第一的乐观性、制造性和主动性。公司的力气指出，只有时刻站在生死线上、站在悬崖边上的公司，才会拥有自我更新的主动意识，才会以非营利组织所不具备的内在冲动，开拓出崭新的管理模式，我深有同感。我们茂名石化人将始终把自己置于追逐先进的地位，永不停留地对标、追标、超标、创标。这就是让茂名石化的力气越来越强的力气。