近身管理负效应.docx

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1、近身管理负效应从人性角度来看，企业高管也需要得到员工的认同与赞誉，因此很多企业高管特别偏爱走动式管理，他们经常前往各个职能部门走一走，以获得更丰富、更直接的第一手信息，并及时了解员工工作困境。企业高管期望通过这种管理方式，树立起身先士卒、深入基层、体察民意的管理形象，更期望能与部属打成一片，乃至共创业绩。其实企业高管应避免与员工过度近身，过度互动沟通会成为侵蚀自身领导力的毒瘤，而企业高管毫无规则与章法的近身式管理会给自己带来很多麻烦：绝大部分的时间被别人占用，而自身的价值不断降低；员工成为被动的执行者，自动自发动力降低，企业高管最终会成为“组织囚徒”，并且会纵容任一层级员工随时随地请示工作，进

2、而影响企业高管工作的连续性，战略性思考机制被打乱。1、丧失领导力很多企业高管都有这样的困惑：员工不服从领导，当面一套，背后一套。这也是实践中最常见的管理问题之一。可以想象，一个不受待见的企业高管，是无法创建组织或维系组织生存的。如果企业高管过度放下架子，放弃手中企业授予的权杖，就会使员工毫无敬畏之感。而且，无节制、无底线地互动沟通，高管与员工之间暴露的矛盾会越来越多。2、降低管理高度企业高管一定要有高度，但这需要思考的时间。如果过于频密地陷于中基层管理事务，必然会无暇思考甚至会丢失大局。并非企业高管没有时间，而是没有合理支配时间。优秀的企业高管是战略规划师,而非计划执行者，应该主抓战略发展方向

3、、打开经营局面或寻找未来市场出路等“战略关键点”。尽管这些问题需要从中基层员工那里获得一些数据、灵感与创意，但没有必要向每一名员工“讨教”。3、琐事缠身聪明的企业高管习惯于把组织管理与业务管理简单化，把工作任务与目标分解，并确保自己在关键时刻或最需要的时候，带着“标准答案”出现在中基层员工面前。如果与中基层员工接触过于紧密，久而久之，他们就会变成“讨教者”或“求救者”。如此，不但培养了员工过度依赖的坏习惯，更会造成遇到问题就找领导或打“小报告”的不良工作风气。领导力的最佳境界是管得少且管在点子上，如此才能令员工服气。麦当劳总裁克罗克认为，麦当劳的成功归结于具有战略意义的经营方针，即“QSCV”

4、（质量、服务、成本、价值），并以此作为全员工作准则，确保麦当劳的服务质量。为此，他经常巡店，以督查门店“QSCV”落实情况，并且常抓不懈。4、降低员工积极性如果企业高管下沉过深、手伸得太长，势必会影响中层干部的工作积极性，让他们觉得自己成为花瓶般的摆设。在日常工作中，下述现象时常发生：第一，高管越过中层干部直接安排基层员工工作，中层却不知情；第二，高管与个别基层员工沟通频率与互动深度甚至超越中层经理，使中层增加狐疑感与焦虑感；第三，对中层干部工作方案决策、设计与执行干涉过多，让中层觉得没有自由度与发挥空间；第四，经常越俎代庖地参与甚至组织部门工作会议，整个部门沟通氛围被破坏，中基层员工参与度降低5、破坏组织氛围如果一个高管总是习惯于“混基层”，其他高管怎么办？一个真正的管理“铁班底”，班子成员应该尽力采取统一的管理模式，如走动式管理、服务型管理模式。否则，会增加领导班子内部其他成员的不满意度，并影响集体合力与集体决策质量。显然，善于“混基层”的惬意高管可能会博得更多的掌声，诸如中基层员工会给予其“没架子”“尊重下属”等亲民美誉，但这也一定会增加中基层员工对其他高管的不满、抱怨甚至敌意。另外，在一个团队中，高管冲突是仅次于上下级冲突的内在矛盾，也可能会因善于“作秀”的高管而激化。日期: