如何做好一个EPC工程总承包项目经理.docx

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1、如何做好一个EPC工程总承包项目经理以下是对文章进行润色改写后的版本：I-）项目经理的职责在项目实施过程中,项目经理在项目矩阵管理中的主要职责体现在以下几个方面：1 .合同管理,满足合同要求项目经理在项目初始阶段,应仔细研究和熟悉合同文件,全面了解合同中明示或隐含的内容,制定执行合同的策略、重点和注意事项,为顺利实施合同奠定基础。不应将合同文件研究视为仅商务部门的工作,而忽视自身在具体组织设计中的职责。2 .与各方利益相关方的联络和协调项目经理代表工程公司,与业主、分承包商、设备制造商、材料供应商等外部各方就与合同相关的重大事项进行联系和处理。项目的成功不仅依赖于工程公司自身的工作,还需要各方

2、利益相关方的通力合作,包括业主、分承包商、设备制造商、材料供应商以及地方政府等。项目经理应充分考虑和协调各方的合理和潜在利益,建立良好的关系。需要特别注意的是,不要高估客六对自身职责和工作程序的了解程度,应主动向客户解释哪些是自己的职责范畴。3 .满足业主及项目的特殊要求项目成功与否很大程度上取决于业主是否满意。成功的项目经理往往在保证工程公司利益不受损害的前提下,尽最大努力满足业主及项目的特殊要求,这也是赢得信誉和获得好评的关键。4 .项目进度、费用、质量控制项目进度、费用和质量是项目的三大目标。为实现这三大目标,项目经理必须适时做出项目管理决策,制定工作目标、标准和程序，指导设计、采购、施

3、工、开车以及质量管理、财务管理、行政管理等各项工作,运用嬴得值原理进行综合管理和控制,定期检查项目进度和费用的实际情况,实施有效控制。5 .组织协调、申请评审和确定综合技术方案对于涉及多个专业部门的综合技术方案,项目经理必须组织协调、申请评审,并最终确定个兼顾各部门意见,且整体最优的技术方案。6.项目实施全过程的管理项目经理的管理工作贯穿于整个合同项目的实施过程。这要求工程公司必须推行项目经理负责制,建立一系列规章制度,确保项目经理负责制的顺利实施。责、权、利的协调一致是项目经理负责制落实的根本保证。（二）项目初始阶段工作项目初始阶段是项目的重要阶段，在本阶段项目经理对项目实施工作进行全面规划

4、和统筹安排，使项目各项工作按计划协调发展。I研究、熟悉合同文件工程项目从询价、报价、谈判到签约过程中，内容和条件都会发生一些变化，项目经理要组织已经明确的项目组成员仔细阅读项目合同全部文件，深入研究掌握合同内容。根据总包合同内容，研究确定项目管理组织机构和运行方式，根据合同任务范围和性质确定项目组规模、人员编制和参加专业;根据合同计价方式确定费用估算方法;根据合同规定确定业主参与程度和有关协调事项。通过对合同研究，制定执行合同策略、重点及注意事项以及潜在风险的可能性，采取必要预防和合理转移风险措施。2组织好与业主开工会议(KiCkofMeeIing)业主开工会议是工程公司和业主进一步明确双方职

5、责和范围及工程公司工作内容和基础条件，进步确认合同项目采用标准及项目进度计划，确定双方联系渠道和协调事项。本次会议讨论有关事项均与项目费用、进度、质量紧密相关。对于固定总价合同，会议任何一项决定均会影响项目的费用、进度、质量，会议成功与否决定项目是否处在有序管理状态和工程公司能否获得合理效益。3确定项目工作分解结构(WBS)和组织分解结构(OBS)4编制好项目计划项目计划是项目经理对项目工作的总体构思和安排，确定项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法，提出对合同研究后执行意见，项目在技术和商务方面的可靠性和风险，以及项目进度、费用、质量、材料控制原则和方法，是项目管理工作的指导文件。5编

6、制开工报告，组织好项目开工会议项目开工会议由项目管理部负责人主持，项目经理做开工报告。项目开工会议是项目经理说明项目的任务、内容、目标、实施原则、质量计划、项目近期工作计划安排及其他有关事项。会前项目经理要按规定编制开工报告，并经公司有关部门审核批准。6发表项目设计数据和开展工艺设计必须重视项目设计基础数据完整性、准确性和有效性审查，确保设计输入准确无误。7发表项目协调程序项目协调程序是对合同条款中尚未具体化内容做出具体规定，项目协调程序经业主审核后是项目实施过程中工程公司与业主之间工作联络的依据。8审核、确定初期控制投资估算项目经理主要审核确定各工作包费用控制标准，合理选用不可预见费，以确保

7、整个工程项目费用在控制范围内。9做好初步项目进度计划项目初步进度计划是项目设计、采购、施工、开车计划编制的依据，是编制设计、采购、施工、开车计划的指导性文件，项目进度计划是否合理对项目目标实现起关键作用。10审核确定设计、采购、施工、开车、质量和财务计划设计是工程公司主体和优势，设计所产生的文件是项目实施后续几个阶段（采购、施工、开车）的依据。因此对设计计划审核主要考虑设计、采购、施工合理交叉，将采购纳入设计程序，设计工作的范围、原则和标准等。对采购计划审核主要考虑采购工作原则、标准、资金运作和到货时间。一方面关键设备到货时间是项目进程的重要里程碑。另一方面，设备材料到货降低了工程公司风险。对

8、施工计划审核主要是施工工作范围、目标、工程公司与施工分包商关系。对开车计划的审核主要是开车中工程公司的任务、开车的指导原则和方法，工程公司与业主、专利商、制造厂和施工分包单位的分工。对质量计划审核主要是在保证合同规定工程质量的前提下,合理采用设计、制造和施工标准规范、控制工程造价。对财务计划的审核主要考虑项目财务资金管理、工程款结算。（三）项目实施阶段工作项目实施阶段包括工程设计、设备材料采购供应和施工安装，延续时间长，需要投入大量人力、物资和资金，是项目建设主体阶段，项目经理应抓好下面几方面工作。1合同管理总包合同工程总包合同是项目经理工作最重要的依据。合同管理的重点是合同履行中的管理和合同

9、纠纷管理，要严格按照合同条款认真作好总包合同履行中的组织和管理工作，当争议纠纷出现时，应从整体、全局利益目标出发，作好合同管理工作，尽可能采取平等协商的方法解决合同纠纷。项目经理要组织研究和审定重大分包合同，加强对分包合同的管理，以确保总包合同任务完成。采购合同由于设备材料费用在整个项目造价中所占比重较大，搞好采购招标对降低整个工程项目的造价非常重要。不仅要对货物本身价格进行选择比较，还要综合分析一系列与价格有关其他方面因素，根据市场价格、浮动趋势和工程项目施工计划，选择合适的进货时间和进货批量，根据资金周转有效利用、汇率和利率情况，选择合理付款方式。施工分包合同项目在施工阶段能否顺利完成任务

10、，施工队伍的选择往往是成败的美键。施工分包合同要明确分包范围、设备材料供应、质量标准、合同价款、工程款支付、竣工验收和缺陷责任期等。一定要选择素质比较高，重视工程质量，易于管理，顾全大局的施工分包商,只有这样，施工阶段的总包任务才能保证顺利完成。2项目重大变更管理在项目实施工程中，对原定任务、范围、技术要求、工程进度、质量和费用一成不变情况是很少的。项目经理的重要工作就是要管理好项目的重大变更，尽量减少项目重大变更发生，对必须的变更也要认真从项目进度和费用角度综合考虑，按规定程序进行管理和控制，避免打乱项目的正常程序。3设计管理设计工作对项目费用控制、进度控制和工程质量起决定作用，在项目实施全

11、工程起主导作用。全面搞清业主要求，做好设计数据及工程统规定让全体设计人员明确设计对采购、施工、开车以及最终工程公司经济效益的重要性。推行限额设计，费用工程师将建设投资分解到各专业各主项，设计人员设计不能突破分解的指标，设计人员与费用工程师和采购经理要密切配合，注意所选用产品不仅能满足工艺要求，同时应考虑到产品的价格因素。在设计过程中，各专业要对设计方案反复讨论比较，选择既能满足设计要求，又要节省费用的最优设计方案。严格按照设计进度进行设计工作，避免因设计环节影响整个工程建设进度，在满足设计进度的同时，尽量减少设计原因造成的施工返工。工程设计方案工程设计方案合理与否直接影响设备材料采购和施工费用高低。此问题也是制约工程项目进度、影响费用控制的大问题，项目经理要亲自抓工程设计方案。