中小商业银行数字化转型发展困境及建议.docx

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1、中小商业银行数字化转型发展困境及建议随着大数据、区块链、人工智能等新兴技术的兴起与发展，数字经济已成为培育新动能、促进新旧动能转换的必然选择。2022年1月，人民银行印发金融科技发展规划（20222025年），提出以加快推进金融机构数字化转型为主线，要求商业银行加快健全适应数字经济发展的现代金融体系；同月，中国银保监会办公厅关于银行业保险业数字化转型的指导意见正式发布，提出要全面推进银行业保险业数字化转型，推动金融高质量发展，要求到2025年银行业数字化转型取得明显成效。在此背景下，中小商业银行纷纷响应监管机构要求，将数字化转型纳入全行发展战略，积极研究部署数字化转型工作。一、商业银行数字化转

2、型是一场持久战数字化转型的核心是以用户为中心，以数据为驱动，连接内外部资源，新建数字化商业模式，从而达到降木、提质、增效的目的。商业银行开展数字化转型，需要全行各层级、各条线、各部门站在企业级的视角统一认知，突破传统信息化建设思维，充分认识到数字化与信息化的区别。数字化转型不是颠覆传统发展方式，也不是仅仅为了实现线上化、系统化，而是依托数据和智能化技术对组织、机制、人员、业务、产品等不断进行优化，提高全行快速适应环境、即时赋能的能力，涉及发展模式、组织架构、管理机制、人才队伍建设、数据治理等方方面面的调整和改变，是一项系统性和长期性的工作。二、中小商业银行数字化转型发展困境监管机构明确提出数字

3、化转型发展目标，中小商业银行基于自身业务实践逐渐加深对数字化转型的理解和认识，在探索转型发展路径的过程中取得了一定的成效，但也遇到了瓶颈，比如转型过程中营业收入、获客数量等业绩指标不升反降。用者通过研究分析，认为中小商业银行在数字化转型过程中普遍存在以下几方面问题。1 .机构设置不独立一些中小商业银行往往没有单独设立数字化转型专职部门，而是将数字化转型工作作为科技部门或者业务部门兼顾的工作。科技部门往往是科技思维占主导地位，业务思维相对薄弱，如果让科技部门牵头数字化转型，容易受到IT建设惯性思维的影响，其实现数字化转型的方式更多是通过新建系统或者系统优化，很难从业务的角度去进行探索和赋能，达不

4、到预期效果。如果某个业务部门牵头数字化转型工作，往往会优先集中力量为本部门服务，结果将是该部门的数字化转型效果优于其他部门，无法引领全行协同发展。还有一些中小商业银行会虚设数字化转型办公室等，导致工作难推进、转型没效果。2 .调查研究不深入部分中小商业银行为快速厘清数字化转型工作头绪，往往通过聘请第三方咨询机构的方式来了解同业现状，借鉴业界方式方法，甚至通过购买同业系统、产品，以达到快速熨制的I=I的。然而，欲速则不达，任何一家企业的成功都是建立在其企业文化、企业战略之上的,在没有对自身进行深入调查研究情况下，“拿来主义”并不好用，数字化转型容易迷失方向。3 .数据治理不扎实数据治理是数字化转

5、型的基石，是保证数字化转型成功的关键。数据治理是一项长期而复杂的工作，它包括数据模型、数据标准、数据安全、数据质量、数据资产认责、数据应用、数据文化建设等一系列工作，因此需要充足的资源保障和稳定的团队支撑。而中小商业银行往往没有数据治理牵头管理部门，缺少长期规划，没有将数据治理作为全行的重点工作，或者只是将其视为短期项目，容易出现“头痛医头，脚痛医脚”的情况，数据质量难以得到保证，数据价值得不到充分释放，数字化转型将难以成功。4 .科技投入不理性国有大行、股份制银行依托其雄厚的资金优势，科技投入逐年增长，甚至设立金融科技子公司，通过持续的高投入推动其向“规模化”迈进。中小商业银行在学习大行经验

6、，加大科技投入力度、提高科技项目预算、扩大科技人才队伍，同时借助第三方科技公司启动并实施一系列金融科技项目的过程中，其科技投入是否物尽其用，金融科技的各类资源投入是否合理，科技人才价值是否得以充分发挥，这是需要充分思考和衡量的。盲目的科技投入，不但达不到降本增效的目标,反而事倍功半。三、中小商业银行数字化转型发展建议国有大行数字化转型已走在了业界前列，中小商业银行在资金实力、科技水平、人员储备等方面都无法与其相提并论，因此，必须走出一条适合自己的数字化转型道路，具体可以从以下几个方面入手。1 .完善组织架构，加强顶层设计数字化转型作为全行的战略性工作，需要强有力的组织架构来支搭以推动解决来自各

7、方面的阻力和问题。一是成立由一把手或机构高层牵头的数字化转型工作委员会或领导小组，定期召开会议，发挥对数字化转型工作的顶层监督、指导作用，有效推动疑难问题解决;二是成立数字化转型独立部门，并赋予一定的权责，使其站在中立的角度，协调业务与科技部门，统筹推进数字化转型落地；三是要研究制定配套的员工考核和激励机制，对于那些在数字化转型工作中提出“金点子”，并主动运用数据、科技等手段解决业务问题的员工要予以奖励，充分调动全行员工数字化转型工作积极性。2 .深入基层调研，了解业务痛点商业银行数字化转型的成功，离不开深入的调查研究。分支行网点作为经营主战场、联系客户的重要渠道，是中小商业银行开展深入调研、

8、反映和发现问题根源的有效途径。一是通过调研一线员工，了解业务痛点，比如哪些业务系统操作繁琐，容易影响客户使用体验;哪款产品销售困难，缺乏客户吸引力等。二是调研客户，了解其在业务办理、产品购买过程中存在的问题和期望。三是深入支行网点，考察业务经营现状，深挖问题原因，例如针对办理的业务，要分析客户等待时间较长的原因，了解是否存在业务授权繁琐等问题。后续对调研发现的问题进行分析研究，对比同业现状，形成有效解决方案，及时优化流程和产品，推进线上线下融合，提升业务效能。3 .开展数据治理，逐步攻坚克难数据治理作为数字化转型的重要抓手，是连接数据要素和数字化转型的桥梁，是商业银行数字化转型的重要保障。一是

9、要完善组织机制，成立数据治理统筹管理部门，推动全行数据治理工作有序开展;二是以业务治理为前提，结合业务战略、IT规划、发展现状，选择急迫的、关键的、重要的业务优先开展数据治理，集中力量重点突破；三是制定数据标准，确定数据准入和改进方向，统一全行数据标准,完成落标管控；四是对业务源系统开展数据质量治理，确保源头数据准确：五是将数据标准、数据质量规则、数据安全等级等数据治理活动融入开发生命周期全流程，确保在新系统开发、旧系统优化过程中有效落地。此外，数据治理是一项长期复杂的工作，需要各部门协同配合，保证充足的人员参与也是确保成功的关键。4 .理性科技投入，建立奖惩机制科技是第一生产力，数字化转型离

10、不开科技的支撑。商业银行发展金融科技，不仅有助于金融服务的重塑升级，也能进一步赋能实体经济高质量发展。然而，科技投入力度并不是越大越好，盲目无序的扩张不但起不到转型效果，反而增加了投入成本，使数字化转型离降本增效的初衷越来越远。因此，合理有效的科技投入是数字化转型的基础。一是确定科技投入的合理性，比如要优先考虑用于科技的投入产出比，对企业现金流的影响，是否能够提升市场份额和资金质量、降低成本：到底需要引进哪种类型的科技人员，人员投入性价比如何等。二是制定科技项目奖惩机制，对科技投入进行成效评价：对于切实解决业务问题、推动业务发展的团队要进行表彰，对于没有起到作用效果甚至“烂尾”的项目要进行追贡，以促进项目立项科学化、经费投入合理化、项目建设规范化，从而在一定程度上避免经费投入的盲目性、随意性。数字化转型工作没有明确路径和标准答案，在转型过程中中小商业银行应当充分发挥体制机制灵活、决策速度敏捷的自身优势，走出一条特色化、差异化的数字化转型道路。