医院目标绩效考核迭代机制探讨.docx

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1、医院目标绩效考核迭代机制探讨一、综述目标管理理论是由现代管理大师彼得德件克根据目标设置理论提出的目标激励方案。综合目标管理可以理解为从管理目标的制定、展开、实施到评价的整个过程。要使德鲁克理论的目标管理获得成功，必须具备以下6个条件：(1)高层领导人需参与制定并实现单位的战略目标；(2)员工需被吸引并积极参与到目标的实现过程中来；(3)员工需及时掌握目标实现过程中各方面的相关信息；(4)管理层需对实现目标的手段有控制权；(5)对实现目标过程中要给予员工充分的激励；(6)管理层应充分信任员工，让员工参与管理。当前医院绩效目标管理翻译到院内相关内容为“全面预算+国考目标+业务目标+成本管控+质量管

2、控+绩效考核+运营管理等”，涉及较多战略管理相关内容，旦根据执行难度可以分为长期目标、年度目标、月度目标，根据执行目标，又可以做成临床、医技、职能科室等序列。课题过于宽泛，本期我们仅探讨目标制定与考核机制。二、目标目标的制定必须基于现状：评估：当前评估医院现状的机制有“绩效诊断”、“运营分析报告”等；【后续探讨】计划：在此基础上明确医院下阶段绩效目标及目标值；目标：根据目标拆解到年度、月度目标，以及对应的执行部门：考核：设定各部门可达到的绩效目标值，以及相关奖惩细则：应用：定期评估、绩效奖惩、绩效应用、反馈迭代等，兑现承诺，进入下一阶段。1 .计划根据国家政策、医院发展战略，有计划、有组织地开

3、展目标管理工作是科学建立目标管理体系的首要环节。这一阶段主要包括明确战略目标、分析管理现状、制定实施方案3个步骤。在每年开展目标管理工作之初，医院领导多次调研、讨论，确定年度医院10大目标任务，分析现状、发现问题、剖析原因，并制定目标管理体系构建与实施方案。本环节可引用国考指标、医院五年发展规划、书记院长任期目标、三级（甲）医院评审、地区医疗规划等，核心关注业务数据、重点学科、关键技术、关键人才等（BSC框架）。2 .长期从绩效计划目标的范围划分,绩效计划的目标种类包括组织目标、部门目标和个人I=I标。以中医药研究院为例绩效计划目标首先包括全院的组织目标，即医院全局发展的战略目标。医院力争在“

4、十四五”期间建成中医药创新研发能力省内领先、国内先进的中医药研究院,规模适宜、专科专病诊疗特色位居全省前列的中西医结合医院,医教研有机融合的一体化发展平台O绩效计划目标其次包括部门目标。三级中西医结医院包括众多的科室，有临床科室、管理保障科室、科研科室等，不同的科室发挥不同的作用，有不同的绩效计划目标,有的科室目标是争创国家或区域中医医疗中心和国家中医重点专科，有的科室必打造省级重点专科,有的科室是主要发挥在突发公共卫生事件中的作用和建成国家级紧急医学救治基地。通过科室综合目标和科主任聘期目标责任制,可以有效地控制部门目标的实现。绩效计划目标再次包括个人目标，不同的工作岗位,有不同的绩效目标,

5、有方便量化的定量指标,也有不方便量化的定性指标,每个指标都有浓厚的岗位特征。3 .年度医院业绩目标分解医院根据不同科室的特点和发展情况设置科室目标值,每年年初与科室负责人签订院科两级目标责任状，一科一状，引导科室负责人敢于担贡,善于管理，团结科室人员，统一思想统一认识,将医院的工作部署落实到行动上，明确目标方向,让工作有力推进落实。科室负贡人再对工作任务进行细化，分解到科室的每个诊疗组和员工,使“个个肩上有担子，人人身上有责任”，形成一级抓一级、层层抓落实的良好工作局面。确定目标值医院网络信息部联合运营管理部、医务部、科技部、教学部、信息公司建立了高效的信息系统，开发BI院长工作仓、科研管理系

6、统、教学管理系统，通过挖掘大数据，精确检测实时数据，依据近3年科室平均增长率、科室人员变化系数、科室床位变化系数，计算相关医疗.、教学、科研、运营指标，并精准预测下年度相关指标，进而确定目标值。对于无法从信息系统计算、预测的指标，根据近3年科室某一指标的变动，结合行业标准及医院、科室实际情况，通过咨询专家、讨论确定目标值。4 .月度形成月度综合目标考核备选指标库根据是否有病房、是否开展手术及工作性质，将临床医技科室分为5个职系，临床科室（手术科室和非手术科室）、门诊科室、医技科室、麻醉科、护理单元。工作小组通过文献研究法对“医院内部考核”相关文献进行全面梳理，结合三级公立医院绩效考核指标、等级

7、医院评审标准、上级有关文件要求以及医院年度发展战略目标，剔除重熨指标后，分职系形成月度综合目标考核备选指标库，设计调查问卷。确定考核指标的权重、目标值及考核方案工作小组内的各职能部门，根据医院年度重点工作计划、“国考”涉及指标的得分情况、指标改进的困难程度等因素，确定考核维度及具体指标的权重。三、迭代通过第二章节完成医院目标的拆解与考核，如何让医院发展落地,而不只是关注指标。1 .辅导工作小组对有需要的科室开展一对一”的考核方案解读与辅导,结合科室实际情况，就科室月度综合目标管理目标及考核办法进行宣讲培训，发动全科人员思考目标完成路径。围绕考核方案设置思路、考核关注重点、管理关键点等内容进行有

8、效沟通，围绕考核内容与实际运行中发现的问题展开实质性交流，探讨解决方案，促进月度综合目标考核方案的落地执行。月度综合目标考核方案执行情况的分析考核完成后由绩效办统计各项考核指标的执行情况，每月以简报形式在院内网或院周会上通报考核结果，内容包括各职系科室月综合目标考核得分情况，各维度得分情况，各项指标扣分的科室以及未扣分的指标，为下一年度考核指标的调整提供决策依据。为科室解决目标完成中存在的问题，督促目标的落实。2 .应用月度综合目标考核结果的运用月度综合目标考核结果纳入月度绩效分配体系，同时与科室年终综合实力排名相挂钩，激励各科室将考核结果的改进转化为日常工作中的具体行动，例如根据考核结果指导

9、科室内部绩效二次分配工作。考核结果也可作为医院资源配置的参考依据，如调整科室床位、增加科室人员等。每年12月底，院科两级目标管理领导小组根据医院制定的业绩考核方案对各科室的业绩完成情况进行评定，并根据评定结果给予不同层次的奖惩，以此作为推动医院发展的有力杠杆。在医院业绩考核工作完成后，医院将会召开一次全院年终工作总结大会，在大会上，除了公布各科室的业绩考评结果和给予表彰外,院领导还要对本年度的相关工作进行总结。从院科两级目标管理中找出问题，分析无法落实和完成既定业绩目标的原因，最后再对来年的医院业绩目标进行规划、调整。3 .迭代多途径收集对月度综合目标考核方案的意见及建议建立沟通渠道，首先每月

10、发放考核结果时，所有指标都注明了负责考核的职能部门，临床医技科室可根据当月考核结果分析扣分原因，如有疑问可询问相关考核部门；如当月存在特殊情况也可以向考核部门及时反映，对特殊问题进行特别处理；同时，为了畅通沟通反馈的渠道，临床医技科室可随时向工作小组提出关于考核方案的意见及建议，职能部门也会联合定期走访科室进行现场沟通，收集反馈意见，协助科室提升目标管理水平。对月度综合目标管理各要素进行定期更新与改进月度综合目标管理的考核指标是动态调整的，当外部环境或医院战略目标发生变化时，考核方案要进行相应的调整。因此每年年初，要对上一年度综合目标管理各项指标的考核情况进行梳理，对于未扣过分或扣分较少的指标

11、，分析原因是完成情况很好还是考核标准定得过于宽松。工作小组针对下一年度的指标制定进行充分研讨，结合医院整体工作安排,对指标进行修订，持续改进月度综合目标管理工作，充分发挥考核指挥棒的导向作用。四、探讨当前绩效目标的制定需要多方参与。医院绩效考核必须要由绩效委员会、绩效管理处和审计处三足鼎立。在现代医院管理制度里，所谓机制就意味着是一种功能而不是权力（要防止功能演变成权力一审计），这就需要权力的制衡（有限权力一一绩效委员会），并遵守规范的流程。其中最重要一点就是不能越俎代庖。辅导作用需要大于考核。在快节奏时代，绩效沟通的文本也应该清晰，一目了然。因为任何的不清晰都会造成解读的混乱，导致业务的混乱。绩效管理，不仅仅是发钱，更重要的是对运营的指导。一般通过沟通与反馈来指导各科室提高业绩。尽管提高绩效的方法有许多种，但决不可以损人利己。激励方案必须对此种做法予以遏制。绩效目标制定与落地需要考虑推行成本。不是什么目标都能够达到，不能达到的目标进行考核时，会导致激励偏离，科室会在其他地方找回分数。目标制定最终会落实到预算上。作为战略规划&业财融合的重要一环，发展规划需接入经济绩效评价。绩效目标预计未来会成为运营常态工作。本环节链接的诊断、评价、策略、辅导等手段基本与运营开展工作高度重直，未来二者合并是大概率事情。