某公司薪酬管理 经典案例全套.docx

《某公司薪酬管理 经典案例全套.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某公司薪酬管理 经典案例全套.docx（25页珍藏版）》请在第壹文秘上搜索。

1、某公司薪酬管理经典案例第1章总则第1节集团薪酬体系的目的第1条为适应XX集团有限公司(以下简称集团)的集团化运营和异地发展战略，发挥薪酬的激励标杆作用，提高各经营单位经营业绩及自主经营热情，推动各业务板块稳定持发展；第2条促进经营单位业绩与经营管理班子长期利益结合，员工绩效与员工收益结合，企业整体效益与全员利益结合，保证集团、经营单位及员工等不同层面激励机制有效运行。第3条科学地规范集团内各分子公司薪酬收入分配制度框架，为内部各经营单位薪酬制度制定、调整和控制提供依据和标准,确保文化统一,集团有力管控订立本薪酬体系.第2节集团薪酬体系原则第4条集团薪酬体系设计遵循以下原则：(1)战略导向原则：

2、内部各经营单位薪酬制度、策略应遵照集团战略执行，薪酬水平与各经营单位的发展阶段、战略及效益相适应.(2)总额控制、宏观调控原则：集团对各下属公司薪酬总额和薪酬策略进行适当审核控制，当下属公司薪酬制度运行突破两个低的原则时进行必要的调整(3)以职位价值为基础分配原则：集团内采取统一国际职位评估系统，根据职位的影响、沟通、创新、知识等要素评分，建立集团内部一致职位等级调动及福利标准，实行因事设岗，以岗定薪，薪随岗动，岗薪联动(4)动态竞争原则：各层级员工的绩效及能力将与调薪、异动等决策结合，根据绩效、能力考核结果确定绩效工资、奖金分配和薪酬等级的晋升，并对全员进行正态分布和未位淘汰制，实行双向激励

3、，做到1职位能上能下，薪酬可高可低(5)企业与员工协同发展原则公司发展的利益与员工个人利益相结合，在企业整体效益增长前提下，适时动态调整薪酬水平，保证薪酬体系的外部竞争力、内部合理性、员工发展性、团队公正性.(6)公开、公平、公正原则：在集团内推行实现制度公开、实施公平，执行公正。(7)倾向性原则：遵循有利于调动员工积极性，有利于牵引公司目标的实现，有利于提高经营单位管理水平和经济效益的目的，强调薪酬策略性和针对性。第3节薪酬体系适用范围第5条本制度体系的直接适用集团总部、分子公司、地产区域、项目公司及内部独立核算经营单位的薪酬制度的构建及管理，是集团下属公司的薪酬管理及规范的根本依据。第6条

4、依据集团公司分权标准，各经营单位、区域公司薪酬管理可参照本体系拟定制度细则、实施办法，报总部审批。第7条控股公司、合资公司可依本体系原则制订适合薪酬制度。第2章薪酬策略及薪酬总颔管理第8条为配合集团化整合和主营业务快速发展策略，集团决定在各经营单位、各区域公司实施独立核算制，经营单位整体薪酬的与经营管理目标和业绩挂钩，集团总部将对各经营单位薪酬管理必要引导、总额控制和宏观调控。第4节薪酬策略第9条XX集团近五年薪酬策略主要关注提高市场竞争力和企业发展能力，不刻意维护内部公平性，而注重内部合理性，对核心职位和倾向于领先市场战略，不断增大薪酬差距和倾斜力度，加强薪酬针对性和激励性，提高人才吸引与保

5、留能力确保企业高速发展，同时建立战略导向的目标绩效系统，将员工薪酬回报与企业大目标实现结合起来，激励各层员工达成。第10条集团对薪酬体系近五年推进目标规划如下表:第11条为制定符合行业特点与发展阶段的分配机制,实现对优秀人才的组合，提升各经营企业的竞争能力，集团对各经营单位薪酬政策规定如下。第5节薪酬总额控制第12条集团公司根据薪酬比例控制、总额预算、目标管理、定岗定编等手段进行各经营单位薪酬总额调控，其中薪酬总额占营业额比例为主要审核指标之一，由行业调查和公司历史经验推算，由董事会依据五年战略计划及薪酬策略进行调整公布,各经营单位薪酬比例超出上下限标准时，将由集团绩效薪酬委员会界入进行人力资

6、源审计并提交集团董事会该经营单位人力资源管理分析报告及薪酬调整方案。说明：企业薪酬总额在XX系指企业在一年内为所有雇佣人员（含技术顾问、兼职及短期雇员等）所支出全部报酬总额，包括岗位薪酬总额、绩效薪酬总额、年度奖金总额、福利及长期激励计划支出；第13条各经营单位负责人在确保薪酬水平与本公司的经济效益和承受能力一致情况下，可结合董事会下达年度目标与本公司预期增长率确定新年度的目标薪酬总额，并据此对本公司内部薪酬激励和分配机制的进行自主调节，原则上经营单位负责人每年可调整内部薪酬分配办法,薪酬制度调整时应报集团绩效薪酬委员会批准。第14条各经营单位年度目标薪酬总额依据人员编制、经营效益、上一年度公

7、司的薪酬水平以及所在区域的行业薪酬水平四项因素计算.年初目标薪酬总额=50%XX本年度各层次人员预算编制X上一年度公司各层次人员的平均薪酬）+50%W（本年度各层次人员编制X上一年度所在区域本行业的各层次人员的市场化定位平均薪酬）卜（1+预计增长率）年终核定薪酬总额=工（各层次人员实际编制X各层次人员的目标平均薪酬）X年度效益调整系数其中：1、各层次人员编制包括年薪制人员编制、中层以上（非年薪制）管理人员的编制、一般人员的编制；2、市场化定位薪酬参见第三章第一节市场化薪酬体系表制订2、不同公司的预计增长率由集团绩效薪酬委员负责最终确定，董事会确定，参见经营目标制订流程；3、年度效益调整系数由董

8、事会根据该公司年度经营目标和实现情况确定；4、50%和50%为权重，可由人力行政部依据集团薪酬政策进行调整(a%+b%=100%),经董事会审批后执行。第6节经营单位人力规划第15条各经营单位总经理应当依据公司的战略计划、本单位经营年度目标及年度计划，确定本经营单位的组织架构，岗位分工和人员配置,修订公司组织结构图部门职责权限表并编制年度人力资源规划，报总部审核；第16条集团总部人力资源部审核各经营单位人力资源总体规划，明确该经营单位现阶段人力资源开发利用的总目标、政策、实施步骤及人员预算安排，对职位设置及人员编置进行审核，双方有分歧交由绩效薪酬委员会裁决。第7节经营单位薪酬预算第17条各经营

9、单位根据本年度的营业收入、薪酬总额以及下一年度的经营计划，对各经营单位中各职等和薪档的岗薪基数和奖金基数进行调整和确定，通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，提报下一年度的薪酬预算。第18条薪酬预算申报从每年一月份开始,各经营单位人力行政部应根据目标薪酬总额、本年度的经营计划，负责对各职系中各职级、职档的岗薪基数（技薪基数）进行调整，报总经理审批；并通过对本年度各职级、职档人数的预计，做出年度各项薪酬预算。第19条各子、分公司人员编制、薪酬总额的预算和核定，须报上一级企业人力行政部审核，各经营单位薪酬预算报经集团绩效薪酬委员会审议并经重事长批准后执行.第20条为了加强对薪酬预算执行情况的过程控

10、制,各经营单位人力行政部应于每月初将上月公司实际薪酬发放情况汇总上报总裁、第事长。第8节薪酬总额控制与经营单位目标管理第21条薪酬目标总额既定情况下,集团可结合各公司自身发展和特性，指导经营单位调整不合理的内部薪酬结构，逐步调高长期风险性报酬占整体薪酬的比例，薪酬结构总体比例由绩效薪酬委员会议定，各公司参照标准执行。岗位薪酬总额是从事本职工作所获得的岗位任职固定收入总额，绩效薪酬是指绩媚钩的浮动收入总额，年度奖金总额是指与经营业绩挂钩的业绩报酬及管理奖项等总额，根据年度经营效益的结果确定.福利总额指各经营单位的发放的各类津贴、补贴、商业保险及补充养老金等长期激励计划支出指公司推行人才长期激励计

11、划对核心员工进行配送股折算金额，不包括购股及分红。第22条各经营单位总经理应于每年11月底前向集团总裁进行年度经营目标达成情况汇报，集团根据各经营单位目标达成情况，制订年度效益调整系数，核算各经营单位年终核定薪酬总额。年终核定薪酬总额=（各层次人员实际编制X各层次人员的目标平均薪酬）X年度效益调整系数12月的收入可以财务部核准的预估数入帐第23条各经营单位年终奖金分配方案及总额需经集团审核,根据年度目标达成情况对的需对经营单位年终奖金进行控制。1、经营单位自行核算年度奖金总额（年终核定薪酬总额-已发薪酬总额-需暂留薪酬总额）公司年终奖金总额=年终核定薪酬总额-已发薪酬总额-需暂留薪酬总额2、经

12、营单位自行核算年度奖金总额（年终核定薪酬总额-已发薪酬总额-需暂留薪酬总额）该经营单位可在集团年终核定薪酬总额基础上扣除已发薪酬总额及需暂留薪酬总额后用于内部激励和薪酬调整。第3章集团薪酬体系第24条XX集团内实施以岗位绩效工资制度为主的动态薪酬体系，各经营单位薪酬可根据行业特征、员工构成，辅以提成制、年薪制、协议工资等多种制度组合。第25条全集团范围内依据统一的国际职位评价系统,根据具体岗位对企业的影响、创新、知识和沟通的程度，对不同公司间职位价值进行评估，使全公司(集团)内所有岗位的薪酬都按同一的贡献律原则定薪,保证薪资制度的内在公平性.第26条针对各经营单位组织规模、架构和职业变化、绩效

13、与薪酬委员会每二年进行一次职位评价，重新进行职位价值排序，并在此基础上制订、修订薪酬体系表，评估办法参见IPE职位评估手册.第9节市场化薪酬体系表制定第27条薪酬体系表由总部人力行政部负责制订,它框定各经营单位岗位工资和上限范围，是在职位价值评估基出上结合集团薪酬策略、支付能力和不同行业薪酬定位制定。(1)集团总部定期进行市场薪酬调查，调查以各职位年度薪酬总额为标准与同行业进行对比；(2)根据调查结果适时调整各层级职位与市场化薪酬标准差距，保证集团不同层级的薪酬符合市场定位，确保关键人才薪酬在福州市有竞争力，核心人才薪酬在全国有竞争力；(3)考核上岗第28条薪酬体系表将职位价值与任职者能力结合

14、起来,引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，为任职者能力和贡献的薪酬回报预设较宽范匣1.第29条根据经营单位规模、策略不同，各经营单位具有起薪线、等级和上限，形成不同的薪带，员工在不同经营单位调动时依据职等薪级进行工资转换。第30条根据不同职等、薪级结合就可确定具体岗位任职者的起薪标准(岗位工资)，各经营单位薪带设置参见XX集团薪酬体系表。第31条集团下属公司间地区差异由集团绩效薪酬委员会进行调整,员工在集团内跨地区调动时，根据各地公司不同发展阶段，采取各有侧重的外派职员薪资福利管理办法.第10节岗位绩效工斐制推行第32条岗位绩效工资制是XX集团推行的基本薪酬分配方式，实发岗位浮动工资与员工

15、每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前谢位水平上的绩效产出，因此强制在XX下属所有公司推行。第33条根据职位承担责任程度不同，周位工资分折为岗位基本工资和绩效工资（短期浮动），绩效工资与月、季度绩效相关，各经营单位可根据实际状况在以下范围选择合适比例进行导入；第34条岗位绩效工资制对各经营单位管理类和专业技术类的员工（包括从事例行工作且非销售业务的员工）激励效果明显，各区域公司绩效工资按上季度考核得分进行计算，每季度各月岗位浮动工资与上季度考核系数挂钩，参见XX绩效管理制度。第11节提成制和项目奖金的应用第35条提成工资制仅适用于销售类员工,如各区域公司销售人员和客户经理，销售高

16、层管理人员采取年薪制不拿取项目提成；（1）各经营单位制订销售政策与提成比例,必须进行充分经营环境预测分析，销售人员的底薪、提成比例可参照岗位绩效工资制，员工销售提成比例不亦过高，销售提成收入最高不得超过同职等两位绩效工资制员工绩效工资的5倍，同时销售人员底薪不亦过低，不应低于同职等职位岗位绩效工资制员工基本工资的1/3;(2)实行底薪+提成制营销人员照常参加公司的KPI绩效考核，绩效考核结果与晋升评估与年度奖金挂钩；第36条为提高房地产开发项目运做效率和项目制导入,集团成本部将建立对项目策划、规划设计和施工管理能起到有力的经济指标支持和控制的项目预算指标体系，在对项目进行科学的项目赢利预算后协助制订合理的项