项目综合管理措施.docx

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1、项目综合管理措施一、项目物资管理一）、管理目标：严格执行GB/T19001-2000标准质量体系文件中物资管理的规定和要求，使施工项目需用的物资：质量满足设计要求;到现场时间满足施工进度要求；减少消耗，提高经济效益。二）、组织机构及职贡：（一）组织机构项目部物资管理组织机构图项目部公司计划发展科材组计采机保组长员员员员料划购具管供应商各组（室）物资归口项目设备材料小组管理，与相关部门接口配合，实施和完成物资管理活动。（二）职责（D设备材料小组组长组织行使公司设备材料组在项目范围内的物资管理职责，并接受公司设备材料部的业务监督和指导。依据GB/T1900I标准质量体系文件的要求，结合施工项目的实

2、际情况，组织制订和实施各项物资管理制度、工作程序及其实施细则。明确执行和验证人员的职责、权限和相互关系，落实5WHY组织设备材料组与业主、设计、供应商和其他单位业务合作活动。协调现场物资管理中各方面的关系。(2)设备材料部物资计划员遵照物资采购控制程序和顾客提供产品的控制程序的规定和要求，负贡物资计划管理工作。根据各部门报送的物资需用计划，分别编制向业主申报的备料计划和自行采购计划，经核实和设备材料组组长、项目经理部批准后，作为备料和采购的依据。根据备料计划，规范办理领料手续。送料到施工现场或储存点与保管员办理交接手续。负责对H行采购物资的发放审批手续。负责物资计划管理资料的整理归档。(3)设

3、备材料组物资采购员遵照物资采购控制程序和产品标识和可追溯性程序规定和要求，负责物资的采购工作。根据批准的物资采购计划，遵照物资供应分供方选择和评定程序，对物资分承包商(供应商，下同)进行比质、比价、比服务态度，择优选用。监督检查与分承包商签订的物资供应合同执行情况。在检验员对采购物资的检查和验证后，作好记录，及时与分承包商办理交接手续，向计划员保管员办理移交手续。采购物资发生不合格，作好记录，及时与分承包商联系，尽快作出处理决定。负责建立合格分承包商名单和采购管理资料的整理归档。(4)设备材料组机械设备管理员遵照施工机械设备控制程序的规定和要求，负贡施工机械设备的管理工作。负责与公司设备租赁公

4、司的设备进出场和安拆。负责施工现场机械设备的平衡和协调。监督检查机械设备运行记录的填报和评估机械设备的使用率。监督检查机械设备日常维修保养和年度大检修计划的执行情况，评估机械设备的完好率。负贡定期向项目部经理、公司设备材料部提交报表和机械设备管理资料的整理归档。(5)设备材料组物资保管员职责遵照物资搬运、贮存、包装、防护控制程序和产品标识和可溯性程序的规定和要求，负贲物资的保管工作。负责办理物资入库手续和物资出库交接手续。按物资标识的规定，建立物资从进货到发放过程中的标识。负贡库存物资及其文件资料的保管。应合理存放，无毛损，帐、卡、物、资金四时口。接受和保管施工项目的剩余物资，其要求同上。负责

5、填写报表和物资保管资料的整理和归档。(6)相关部门、各作业队职责遵照质量体系相关程序文件的规定和要求，与设备材料和相关部门及作业队接口，实施各自的职资。三)、措施：1、加强公司设备材料部和项目经理部对项目设备材料部的领导和指导。2、选用经验丰富的物资管理人员，并在赴现场之前，经严格的培训和考核。物资计划管理工作流图物资采购管理流程图二、施工技术管理一）、技术管理目标：通过对项目各项施工技术活动的科学、系统、有效的管理，实现项目工期目标、质量目标、安全目标和经营目标的最大优化，达到项目管理的既定目标。二）、技术管理组织结构及职成：（一）施工项目技术管理组织机构。（二）施工项目技术管理工作由项目总

6、工程师主持，项目工程部组织（项目工程部由施工管理和技术管理组成）：业务上接受公司工程部和档案科的监督和指导。（三）项目工程部在项目内负责施工技术管理、施工技术开发、技术文件和资料管理、项目施工调度以及项目技术经济分析与评价等工作。（四）项目工程部内职责分配见本节工作程序中的有关内容。三）、主要工作程序：（一）图纸会审和技术交底控制1、图纸会审工程开工前对施工图纸进行会审是施工单位熟悉、审查设计图纸，了解工程特点、设计意图和关键部位的工程质量要求,帮助设计单位减少差错的重要手段；是避免技术事故或产生经济与质量问题、进行工程质量控制的一种重要且有效的方法。图纸会审的内容和要求按公司质量体系文件施工

7、准备控制程序中执行。图纸会审分综合会审和专业会审。综合会审由业主组织主持，项目工程部组织项目部有关部门和人员参加，专业会审由项目工程部组织主持。图纸会审应有专人记录，综合会审形成的会审纪要作为设计技术文件执行。专业会审中提出的需经业主或设计单位解决或澄清的问题，由项目工程部负责落实解决。未经图纸会审的工程不得开工。2、技术交底技术交底时保证工程施工质量至关重要，目的是使参与施工人员熟悉和了解所担负工程的特点、设计意图、技术要求、施工工艺和应注意的问题。技术交底内容和要求按公司质量体系文件施工准备控制程序中执行。技术交底进行分级管理设计交底，由业主主持，项目工程部组织项目部有关人员参加。项目技术

8、交底、单位工程技术交底、分部（分项）技术交底按流程图要求组织进行。各级技术交底的交底人应填写技术交底记录。未经技术交底的工程不得施工。（二）施工调度管理1、施工调度人员应协助项目经理对外沟通关系，解决矛盾排除障碍，做到与顾客步调一致，同心协力；对内协调和处理施工中分工与配合的问题，协调和纠正施工计划执行中的偏差，协助解决施工中资源的供求平衡，沟通信息，加快作业进度，提高效率。2、项目施工协调由项目工程部管理。3、施工调度的任务。详细r解项目各种进度计划，切实掌握进度实施情况，组织指挥、督促检查计划实施及时发现计划与实际脱节的问题、积极参与计划平衡，适时组织调配，保证施工总进度计划的实现。及时发

9、现施工中发生的各类矛盾，协调解决单位之间、部门之间、专业施工之间的配合问题。平衡资源（人员、资金、设施、设备、技术和方法），提前打开施工作业进行的绿灯；做好大型机具的日常调配工作。组织召开调度会议，落实与监督实施调度会议决议，必要时可发布调度令。组织和协调施工总平面图的实施：组织和协调现场文明施工，组织现场文明施工检查与评比。检查、督促开工报告的办理及相关证明的办理。综合协调后续工序的准备工作，协调和督促工序交接，组织施工项目的中间交接。随时掌握气象变化情况，适时公布天气预报，督促落实季节性施工措施。4、施工调度原则调度工作必须依据施工进度计划（施工总进度计划、专项进度计划），围绕施工组织设计

10、和其它技术文件进行，不得擅H变更。施工生产中的问题，调度人员通过协调工作促进有关部门解决，调度人员不得取代其它职能部门工作。项目部的调度决定与业主的调度决定不一致时，执行业主的调度决定。调度人员必须深入现场、基层，切实掌握施工中的具体情况，分析问题，提出建设性意见，当好项目经理的参谋。（三）施工总平面图管理施工总平面图管理，就是通过统一规划,合理调度，科学的利用施工现场、指导现场有组织、有计划的文明施工，以利于加快施工进度、控制施工质量、提高施工效率、节约投资。1、施工总平面图的绘制、修改、补充施工总平面图的绘制、修改、补充流程图。在项目总工程师组织下，项目工程部根据合同条件、建筑总平面图、现

11、场环境、工程需要、国家有关政策和规范要求并参考施工组织设计，征询业主意见取得同意后，绘制项目施工总平面图。施工总平面图的审批权限执行公司质量体系文件施工组织设计管理办法中的规定。施工总平面图的调整、补充、修改，应取得项目经理、项目施工经理同意；重大变化应取得公司施工总经理批准。2、施工总平面图的现场管理项目工程部在施工经理领导和项目总工程师主持下，负责施工总F面图的管理。管理范围：与顾客的总管理图相协调，保持现场水通、电通、路通、排水和畅通场地平整,临设、各类材料、机具等放置有章程，为现场各施工工序创造良好的施工环境和秩序；及时调整、补充和修改施工总平面图；根据施工总平面图，处理有关技术问题：

12、审批需用场地申请，合理调整场地，做好交叉作业场地的协调F衡；确认大型暂设工程的位置、材料和半成品的堆放位置，减少内部运输：审批动土申请，确认取弃土位置、范围、数量、起止时间、协调运输路线；现场施工用水、用电的管理。包括设置水、电线路的协调监督和施工过程中使用的协调管理。检查施工总平面较的贯彻执行情况；指导现场文明施工。项目部为做好施工总平面图的管理工作，对责任单位和人员明确卜列约束条件：各级技术交底的同时，做好施工总F面图交底；施工生产、生活临时设计（包括管路、线路），必须按施工总平而图指定的位置设置，未经项目部批准不能擅自更改和移位修改；施工材料、半成品、以及弃土等,应按指定地点堆放，保持现

13、场统一布置和进行正常施工活动；施工需中断道路交通、停电、停水时必须履行正式审批于续，按批准地点,规定的时间内执行。各责任单位应遵守防火、劳动保护、卫生等规定，保证施工安全。施工机械及设施，必须在规定的区域内作业，不得随意停放影响通畅和施工：各责任单位负责各施工区域的环境保护，及时清理，做到工完料清、工过场清，杜绝施工现场脏、乱、差的现象。项目部定期召开施工总平面图执行情况检查会，对现场文明施工进行检查、考评、竞赛、奖罚结合、互相监督、互相促进。3、现场文明施工管理文明施工是现代化施工的一个重要标志，也是现代化施工的客观需求，它充分体现出施工队伍的精神风貌和技术素质，文明施工管理目的是使施工现场

14、保持良好的施工环境和施工秩序，因此它贯穿于施工全过程，是一项涉及面广、群众性强的管理工作，项目部必须职责明确，常抓不懈。现场文明施工山项目生产副经理负责，项目工程部组织和协调，项目专职管理人员进行日常监督、检查。项目部通过组织各职能部室对施工活动优化管理，努力达到人、机、物、料的最佳组合，做到人尽其事，合理安排，科学施工、文明安全、优质高效。开展全员文明施工教育，提高全体职工的素质，使其真正懂得文明施工是安全无事故生产的基础，是施工高质量的保证,是职业道德的具体表现，是赢得信誉的基本条件；从而养成遵章守纪和文明施工的习惯，逐步使文明施工成为全体职工的自觉行动。项目部结合现场实际，制订文明施工实

15、施细则，指导和推进文明施工活动。项目部划分区域，各责任单位分片包干，不留死角，随时维护，创造一个明快、舒畅的生产、生活环境。4、单位工程开工管理项目工程部在单位工程开工前办理开工报告。单位工程负责人（土建）或专业技术负责人（安装）按施工进度计划按项目部有关科室共同核查，并确认单位工程已具备开工条件后,填写开工报告，提出开工申请。开工报告经项目经理审核签名后提前5天送业主（建设单位）审批。项目部按业主批准的开工日期安排开工。开工报告一式四份，-一份由建设单位留存，其余三份由项目工程部按竣工资料整理、保存。（四）施工交接管理1、工序交接：工序交接是施工过程中项目部内部进行的技术管理行为，是加快施工

16、进度，明确施工质量责任，保证施工质量的重要措施，为使交接按程序进行，应建立工序交接制度。工序交接应在该工序施工作业完毕，经规定的检查，验收合格后进行。未设质量控制点的工序：由施工队工长组织交接班组在自检、互检、交接检，验收合格的基础上交接。设质量控制点的工序：在三检（臼检、互检、专责检）一评（质量评定）合格的基础上交接。检验评定工作按公司质量体系文件工业与民用建筑施工过程控制程序中规定进行。其中：在作业队内部进行的工序交接，由施工工长会同项目工程部技术人员组织施工班组交接。作业队之间进行的工序交接，由项目工程部单位工程技术负责人（土建）或专业技术负责人（安装）组织，并办理工序交接记录，记录一式二份、签署后交接双方专业技术人员各保留一份。2、竣工交接竣工交接指项目部