中小企业生产计划与物控.ppt

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1、生产计划与物控2计划取胜计划取胜 美美国国著名管理学家著名管理学家“哈罗得哈罗得孔茨孔茨”认为管理过程的第一步认为管理过程的第一步就是就是 “计划计划”良好的计划是企良好的计划是企业成功的关键因素业成功的关键因素一个有良好一个有良好计划的公司不一定成功计划的公司不一定成功但一个但一个没有计划的公司是注定要失败的没有计划的公司是注定要失败的生产管理也不例外生产管理也不例外. .3什么是生产计划 生产计划是企业为了完成（未来的）经营目标，根据销售计划与预测而制定的，指导生产部门何时生产，生产什么，生产多少的一种管理文件。 生产作业计划是生产计划的具体执行计划。它是把企业全年的生产任务具体地分配到各

2、车间、工段、班组以至每个工作地和工人，规定他们在月、旬、周、日以至轮班和小时内的具体生产任务，从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业的生产任务。 影响生产计划编制的因素有交货期、产能、产品生产周期、BOM清单、车间在制、库存水平、采购订单等。4生产计划的种类n年度生产计划 （中、长期计划）n季度生产计划 （中期计划） n月度生产计划 （中、短期计划） n旬生产计划 （中、短期计划）n周生产计划 （短期计划）n日生产计划 （短期计划）逐 级 分 解落实性计划5计划之间的关系 年计划是为了完成年度经营目标而制定的一个纲领性计划，计划程度较粗，一般做到产品这层（包含品种指标、产量指标、质量指

3、标、时间进度指标），需要将任务指标分解到12个月。 月计划是落实性中短期计划，规定了一个月中要完成哪些具体的任务，再将任务分解到旬、周。 周计划是短期计划，要求一定的稳定性，一般不做大的变更，分解到每日要完成哪些任务，基层管理人员对照计划安排生产，每日检查进度完成情况，有实际进度落后（欠产）要想办法补足，例如加班、增开机器等。 月、周计划都应该采用滚动计划的方式。67适合做小批量、多品种产品的计划红色线段代表实际进度，红色箭头代表实际完成机加、钣金要具体到每个零件排周、日计划，并对照计划检查日报表，才能对整个计划、进度做到心中有数，保证整体交货计划的达成。8适合做大批量、零部件的计划9生产排程

4、需注意的问题几个优先原则 减少瓶颈工序，能保证均衡生产的优先 订单要求交期靠前的优先 工艺加工周期长的优先（有外协工序更需如此） 重点客户优先10制定生产计划的好处 利于管理层了解生产现状，合理调整资源 便于车间安排生产 利于物料采购计划的制定 利于出货管理 利于外协计划的制定 利于人力资源计划的制定11生产及物料控制(Product material control)一般它分为二个部分一为PC,二为MC.PC:即生产控制或生产管制,简称“生管”主要功能是生产的计划与生产的进度控制.MC:即物料控制(简称:物控)主要功能为物料计划请购调度控制以及查核采购部是否少采购多采购等.良好的生管与物控做

5、那些工作? 生管与物控在一个公司生产与销售运转中是举足轻重的部门不管是计划控制协调等方面都一一到位应做到那些什么是生产与物料控制(PMC)?121. 要建立完善的生产与物控体系(即从接单到出货的整体运作程序).2. 要与销售部门研讨较合理的短中长期销售计划. 例如a.外销(外贸)的公司这是以订单接单方式而大部分的客户都会有季节性的问题因此就有淡旺季这时生管必须与销售做研讨如何来平衡把淡旺季差异到最少以及下年度的产品新旧比率是多少来做长期计划的规划才不会饿的很饿饱的吃不下.b.内销的公司是以计划生产(成品)这种公司的销售是以库存来做调整此时的生管与物控在掌控上更须精确掌控。133. 要对自身的生

6、产能力负荷要非常详细的分析并建立相关数据. 例: a.公司的设备有多少部(台) b. 每个工序的工时(标准工时). c. 生产车间的配合问题. d. 生产车间的人员是否足够. e. 供应商的配合问题. f. 模具的问题. 4. 要在生产前做好所有的生产排程(月.周). 例a.所有排程必须经过产销协调后的信息. b.内销滚动式的排程要依据销售状况的协调. c.插单的协调都须在生产前做沟通与协调再安排排程.145. 要做好生产计划必须做好物料控制. 例: a.良好的计划没有好的物料控制也是没有用的. b. 物料控制在计划前必须查清楚所有物料而且 所查出的物料必须确认是良品以及要亲自去 看到、摸到，

7、否则会有问题采购后生产前要追 踪掌控进料状况,才不会停工待料.6. 要掌控生产进度一但有落后或质量问题要及时沟通. 例: a.进度落后的解决. b.技朮上的问题. c. 质量的问题. d. 设备机器故障时的问题.157. 要掌控新品生产的一切数据与追踪. 例: a.技朮部的图纸BOM模具等. b.业务部的说明书纸箱唛头条形码菲林等. c.设备科的机器工具等. d.人员的培训问题.16生产与物控做得不好生产与物控做得不好会造成什么后果会造成什么后果? ?1. 1. 生产计划排的不好生产计划排的不好全公司跟着乱全公司跟着乱会变成头痛医头会变成头痛医头脚脚痛医脚成三不像痛医脚成三不像. .2. 2.

8、 生管计划排的不好生管计划排的不好会造成物料仓库爆满会造成物料仓库爆满现场没有空间现场没有空间. .3. 3. 生管计划排的不好生管计划排的不好会增加成本会增加成本浪费人力浪费人力资金非常大资金非常大的压力甚至造成客户取消订单与索赔及抱怨的压力甚至造成客户取消订单与索赔及抱怨. .4. 4. 生管计划经常变更生管计划经常变更品质会跟着下滑品质会跟着下滑而且也会经常返工而且也会经常返工直接对员工士直接对员工士氣氣受影响外受影响外生产循环乱成一团生产循环乱成一团. .5. 5. 生产计划时常变更生产计划时常变更采购部与供应商无法跟上脚步采购部与供应商无法跟上脚步而我而我们乱们乱供应商也乱供应商也乱

9、因此停工待料即不断发生因此停工待料即不断发生. .6. 6. 物控做不好物控做不好会产生料不足与过多会产生料不足与过多造成重工造成重工停工停工等状况等状况过多造成呆滞料增加成本过多造成呆滞料增加成本严重资金紧张严重资金紧张. .177. 7. 物控信息提供不对物控信息提供不对量的错误或交期的错误量的错误或交期的错误会造成公司莫会造成公司莫大的麻烦大的麻烦. .8. 8. 物控跟催采购物料进厂状况物控跟催采购物料进厂状况于查核时于查核时疏忽疏忽, ,责任没到位责任没到位会造成停工待料会造成停工待料延误交期延误交期使公司损失与成本增加使公司损失与成本增加. .9. 9. 生产计划与物控都没做到位生

10、产计划与物控都没做到位那公司只有瘫痪那公司只有瘫痪这种损失是这种损失是非常非常大非常非常大. .10. 10. 生产计划对自己的负荷超过生产计划对自己的负荷超过NN倍倍没有适当的处置与反应这没有适当的处置与反应这样会把公司的利润样会把公司的利润因你的心软与不知状况因你的心软与不知状况全部赔掉全部赔掉甚甚至得罪客户至得罪客户明年或下次即不再给单明年或下次即不再给单配合配合. .11. 11. 生产计划：生产单位不按照计划生产生产计划：生产单位不按照计划生产由生产单位自行安排由生产单位自行安排生产生产不听指挥，那么公司不乱谁都不信不听指挥，那么公司不乱谁都不信这种没有组织观这种没有组织观念的单位念

11、的单位只会损害公司。只会损害公司。18生产控制部门的重要性有那些方面生产控制部门的重要性有那些方面1. 1.对销售部门答应客人的订单对销售部门答应客人的订单可以做出合理的月可以做出合理的月周计划周计划以及做业务部的后盾以及做业务部的后盾让业务部无后顾之忧的往前让业务部无后顾之忧的往前沖沖. . 2. 2.让业务部在对客人需求变更订单让业务部在对客人需求变更订单( (紧急插单紧急插单增加或减少增加或减少) )能能提供最好的信息提供最好的信息并保障公司权益并保障公司权益. . 3. 3.生产控制部门在生产负荷上生产控制部门在生产负荷上可以掌控一切精确的数据可以掌控一切精确的数据. . 4. 4.可

12、以准确地控制生产进度可以准确地控制生产进度并督促物控人员要并督促物控人员要 随时提供最佳随时提供最佳的进料状况的进料状况使公司在生产使公司在生产进料品质等方面都能是最佳的进料品质等方面都能是最佳的状态状态. . 195.5.在生产落后时在生产落后时能即时主动地与相关部门做协调能即时主动地与相关部门做协调并做补救并做补救措施措施用最佳的方法来弥补赶上进度用最佳的方法来弥补赶上进度不让公司损失不让公司损失无法无法全力换救全力换救也要损失最少也要损失最少. .6.6.在业务接单超出许多时在业务接单超出许多时即知道无法准时交货状况下即知道无法准时交货状况下而且而且已不能不接的时候已不能不接的时候即要与

13、相关部门做研讨即要与相关部门做研讨提出方法与对提出方法与对策策让公司给客人的信赖度与认知刮目相看让公司给客人的信赖度与认知刮目相看. .7.7.在生产全程中各半成品加工的时效性在生产全程中各半成品加工的时效性准确性之进度掌控准确性之进度掌控必须恰到好处必须恰到好处才不会造成才不会造成 “ “缺东缺西缺东缺西”所以每天所以每天每批每批的掌控与统计分析是重要的课题的掌控与统计分析是重要的课题. .20 单件小批生产类型产品出产进度计划单件小批生产类型产品出产进度计划 （1）按合同规定的时间要求进行生产 （2）照顾人力和设备的均衡负荷 （3）先安排明确的生产任务，对尚未明确 的生产任务按概略的计算单

14、位作初步安排，随着合同的落实逐步使进度计划具体化 （4）小批生产的产品尽可能采取相对集中轮番生产的方式，以简化管理工作21物料管理的目的 1. 保持生产顺畅，避免停工待料； 2. 防止物料损失； 3. 降低物料库存成本； 4. 呆废料的管制与管理； 5. 提高物流的效率22供应链23库存管理24物料管理的重要性n制造业的原材料一般占制造成本的60%，有的甚至还更多，一线主管负责制造作业的执行与监督，对于物料使用的成本与绩效有直接的关联，在一线主管的日常管理工作中，物料管理无疑是不可或缺的一环。25物料控制的精髓物料控制的精髓是“三不”，即：1. 不断料、待料：不会让生产线停工等待所需的物料。2

15、. 不呆料、滞料：需要使用、可以使用的物料购进来，不要让不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动。3.不囤料、积料：物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资金的积压。26物料控制不善容易造成什么损失？物料控制不善容易造成什么损失？ 物料控制不好容易造成：1. 停工待料：浪费工作时间。打击员工士气。降低客户的信任。2. 物料积压：浪费货仓贮存空间。容易变质，损坏物料。增加管理，加重成本。3. 影响生产：影响生产计划，打乱全局。经常换线，降低效率和品质。物料占用生产场地，难以整理整顿。27良好的物料管理应具备哪些职能？良好的物料管理应具备哪些职能？ 1. 适时（Right Time）：在

16、需要使用的时候，及时地供应物料，不发生停工待料，也不过早送货，挤占货仓及积压资金。因此何时订购、何时进料都需要事先进行详细分析计算，如处理订购单时间要多长，供应商生产能力有多大，供应商运输交货时间要多长，检验收货时间要多久，出现各种异常大致需多久时间处理等都需要事先详细分析，才能做到适时。2. 适质（Right Quality）：厂商送来的物料和货仓发出去生产的物料，品质都是符合要求的。进来的物料品质不符合标准，做成的产品同样难以达到客户的标准，因而降低公司声誉，影响公司销售业绩。3. 适量（Right Quantity）：请购的数量要控制适当，不会发生不够料，也不发生呆料。采购数量不足，引起停工待料，影响交期；采购数量过量，影响资金积压，甚至浪费。因此应有一个经济的订购量。4. 适价（Right Price）：材料的价格要求一个适当的价格。若采购价格要求过低，可能会降低材料的品质、延误交期或损害了其他交易条件；采购的价格过高，成本难以负担，公司产品利润少，竞争力减弱，容易失去市杨。5. 适地（Right Place）：供应物料的厂商与使用的地方距离应越近越好，距离太远，运输成本加大，