企业文化的建设与企业管理.ppt

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1、1.问题的提出：国内企业成长和发展的十个为什么？问题的提出：国内企业成长和发展的十个为什么？1）为什么国内许多）为什么国内许多“明星明星”企业很快成为企业很快成为“流星流星”企业企业?2）为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍）为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍?3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳?4）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么国内企业的制度成本高（心理契约的

2、天然缺陷）么国内企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）?5）为什么企业分权分利就分心为什么企业分权分利就分心? ?国内企业成长和发展的十个为什么（续）国内企业成长和发展的十个为什么（续）6 6）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。7 7）为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）? ?8 8）为什么对国内企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的）为什么对国内企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造

3、成的障碍也最大障碍也最大? ?9 9）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新? ?1010）为什么优秀公司重视企业文化）为什么优秀公司重视企业文化? ?美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：球优秀企业的研究，得出的结论认为：，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为

4、中心；三是他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以们对公司的核心准则、企业价值观

5、遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是作用不是，而是，而是。美国知名管理行为和领导权威约翰美国知名管理行为和领导权威约翰. .科特教授与其科特教授与其研究小组，用了研究小组，用了1111年时间，对企业文化对企业经年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩

6、远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。远胜于那些不重视企业文化建设的公司。1111年的考察期间的结论如下页图表年的考察期间的结论如下页图表所示：所示：重视企业文化重视企业文化的公司的公司不重视企业文化的不重视企业文化的公司公司总收入平均总收入平均增长率增长率682166员工增长员工增长28236公司股票公司股票价格价格90174公司净收入公司净收入7561国内著名企业家张瑞敏在国内著名企业家张瑞敏在9999财富财富论坛前夕论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是

7、企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业，派去一收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、

8、一套海尔的文化。个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。任正非谈“华为基本法”华为第一次创业的特点华为第一次创业的特点, ,是靠企业家行为是靠企业家行为, ,为了抓住机会为了抓住机会, ,不顾手中资源不顾手中资源, ,奋力奋力牵引牵引, ,凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家个人色彩，强调职业化管理。使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家

9、个人色彩，强调职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普动和引导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的的氛围就是共同制定并

10、认同的华为基本法华为基本法。在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。在巴克斯特之前，已大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相继离开该公司，在他之后还有七有三位高级管理人员在几个月里相继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是上周离开的董事长肯尼思人要走，最近的一位是上周离开的董事长肯尼思. .莱。莱。这是安然公司的这是安然公司的“赢者获得一切赢者获得一切”这种文化的缩影。该公司过去的这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇

11、员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了用前经理玛格用前经理玛格丽特丽特. .切科尼的话来说切科尼的话来说“一座用纸牌搭成的房子一座用纸牌搭成的房子”。前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特. .霍格伦说：霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种驱动力是一种令人难

12、以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”文化二：人被轻视文化二：人被轻视 “只重结果只重结果”安然的文化：安然的文化：“压力锅文化压力锅文化”安然是一个安然是一个“炼人场炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要求他们对要求他们对“联合之路联合之路”组织提供大量捐款的信中嗅出

13、了威胁组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。的味道。前安然公司雇员萨利前安然公司雇员萨利. .文森说：文森说：“今天你受到了亲睐，明天就可今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”2. 研究企业文化的三个基点三个基点基于对企业的成长历史与发展阶段的基于对企业的成长历史与发展阶段的深刻理解与系统认识；深刻理解与系统认识；基于敏锐感知时代与市场环境对企业基于敏锐感知时代与市场环境对企业所提出的挑战与机会；所提出的挑战与机会；基于

14、企业的可持续性发展。基于企业的可持续性发展。3. 企业文化建设重在过程企业文化建设重在过程 第一，将企业家的意志、直觉、创新第一，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策、任职资格的明确化、系统地旨和政策、任职资格的明确化、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范传递给职业管理层，由职业管理层规范化的运作，它是一个化的运作，它是一个“权力智慧化的过权力智慧化的过程。程。” 第二次创业阶段，应该将企业家第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过规范行为转化为职业经理人行为，通过规范化运作避免企业家个人情结个知识局限化运

15、作避免企业家个人情结个知识局限所可能酿成的企业悲剧。这就是所可能酿成的企业悲剧。这就是“权力权力智慧化智慧化”。第二，阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内第二，阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约，是一个内部关系和矛盾关系的心理契约，是一个“理理念政策化念政策化”的过程。的过程。第三，指导企业的组织建设、业务流程建设和第三，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理的升级换代和员管理的制度化建设，推动管理的升级换代和员工的职业化，内生企业的核心竞争力，并使企工的职业化，内生

16、企业的核心竞争力，并使企业管理体系具有可持续性。是一个业管理体系具有可持续性。是一个“企业行为企业行为规范化规范化”与与“员工行为职业化员工行为职业化”的过程。的过程。企业文化建设的关键要素企业文化建设的关键要素企业家与企业家群体：构建文化基因企业家与企业家群体：构建文化基因树立企业理念树立企业理念使命追求和核心价值观（有意识地去引导和创造）使命追求和核心价值观（有意识地去引导和创造）完成战略性系统思考（如：我们的客户是谁、战略方向、核心竞完成战略性系统思考（如：我们的客户是谁、战略方向、核心竞争力、关键业务领域、经营模式。）争力、关键业务领域、经营模式。）企业文化的忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。企业文化的忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。文化变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转文化变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转型）。型）。确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范（关注绩效标准、确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范（关注绩效标准、正直诚信）正直诚信）文化的传承与继任者的确定文化的传承与继任者的确定 企业的核心与中坚人