人力资源管理新思维.ppt

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1、人力资源管理新思维人力资源管理新思维课程框架课程框架1. 人力资源工作概览人力资源管理新趋势人力资源工作模块概览人力资源管理的主要目标、流程人力资源战略和管理战略的衔接2. 选用育留3. 问题与解答招聘和选拔薪酬福利绩效管理人才培养和发展人才保留课程整体框架回顾实战案例分享问题与解答管理者所需的实用HR技能和工具课程的期望课程的期望此次培训结束时，您将了解：管理人员所需的基础人力资源知识，如行业通用的HR基本的运作方式和工作方法HR 管理新趋势识别人才人员的聘用和考核薪酬福利基础知识人才培养和发展人才保留和激励一：人力资源工作概览一：人力资源工作概览全球全球CEOCEO关心的重要管理要素调研关

2、心的重要管理要素调研个人行为个人行为 管理技能管理技能1.1.极强的想象能力极强的想象能力 98% 1.98% 1.制定经营管理战略制定经营管理战略 78%78%2.2.薪酬与绩效挂钩薪酬与绩效挂钩 91% 2.91% 2.人力资源管理人力资源管理 53%53%3.3.经常与员工沟通经常与员工沟通 89% 3.89% 3.市场营销与销售市场营销与销售 48%48%4.4.管理人员的规划管理人员的规划 85% 4.85% 4.财务管理财务管理 24%24%5.5.重视道德重视道德 85% 5.85% 5.谈判技巧谈判技巧 24% 24% 6.6.经常与客户沟通经常与客户沟通 78% 6.78%

3、6.国际经济与政治国际经济与政治 19%19%7.7.辞退不称职员工辞退不称职员工 71% 7.71% 7.科学与技术科学与技术 15%15%8.8.奖励忠诚的员工奖励忠诚的员工 44% 8.44% 8.利用传播媒介利用传播媒介 13%13%9.9.保持重要的决策保持重要的决策 21% 9.21% 9.生产管理生产管理 9%9%10.10.重视传统重视传统 13% 10.13% 10.计算机技术计算机技术 7%7%管理者应该是管人的专家管理者应该是管人的专家当一个企业把人当成当一个企业把人当成一种资源来使用和经一种资源来使用和经营的时候，你就在做营的时候，你就在做人力资源人力资源 定义岗位职责

4、、理清权限、分配资源 分派适当人选到适当的位置 引导新进员工适应组织(职前引导) 阐明公司的政策和作业程序 训练员工执行新工作 改善每位员工的工作绩效 建立具创意性的合作气氛，并发展良好的工作关系 控制人力成本 开发每位员工的潜能 建立并维系部门的高工作士气 维护员工的生理和心理健康人力资源管理模式新趋势人力资源管理模式新趋势人员甄选方式多元化与弹性化，强调能力导向的人岗匹配运用科学手段进行人才评估和盘点,关注个体的潜能发展“以人为本”的业绩辅导流程管理方式成为主流激励导向式的薪酬策略与自助式的福利政策相结合从人力资源管理到人力资本运营,开发利用智力资本实行开放式管理，倡导“自由工作制”，关注

5、新生代员工的需求，企业同员工共同成长新媒体手段的应用增强员工的幸福感基于劳资合赢的战略劳动关系管理人力资源部门的四大角色人力资源部门的四大角色角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务者与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度和敬业度，增强员工忠诚度变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程

6、中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程人力资源部门的基本职能人力资源部门的基本职能员工关系薪酬福利绩效考核培训和发展人力资源规划招聘和选拔企业战略组织要求人力资源战略防御者战略：产品市场狭窄效率导向 维持内部稳定性有限的市场侦查集中化的控制系统标准化的作业程序 累积性战略：基于建立员工最大化参与与技能培训获取员工最大潜能开发员工能力、技能、知识 分析者战略：追求新市场；维持目前存在的市场弹性严密全面的战略提供低成本的独特产品 协助性战略：基于新知识和新知识的创造,鼓励员工的自我实现鼓励、支持能力、技能和知识的自我发展，在正确

7、的人员配置及弹性结构化团体之间的平衡 探索者战略：持续的寻求新市场；外部导向；产品/市场的创新者 不断地陈述改变广泛的环境侦察分权的控制系统组织结构的正式化程度低 效用型战略：基于极少员工承诺及高技能利用雇佣岗位所需技能且立即可以使用的员工使员工的能力、技能和知识配合特定的工作 人力资源战略应源自企业战略人力资源战略应源自企业战略人力资源战略的构建人力资源战略的构建构建人力资源战略的策略构建人力资源战略的策略如何构建雇佣方式？采纳什么样的组织文化？职业生涯如何在组织中展开？要寻求哪种类型的员工？如何获得?HR政策在组织内有多大一致性?在具体情境中如何实施战略在具体情境中如何实施战略薪酬的基础与

8、模式是什么?绩效管理的基础是什么？如何考核?哪些任务要外包出去？哪些培训要在内部完成，投入模式?哪些外包，包给谁？社会、政治、 法律及经济环境劳动力组织的文化组织战略生产技术和工作管理 举例举例 某跨国公司人力资源战略某跨国公司人力资源战略愿景愿景 建立高绩效团队，培养优秀员工 建立学习型组织 人力资源信息系统助力企业运营 制度化使命使命战略战略吸引、开发、保留、激励有能力的员工培养符合全球化标准的领导者设计有效的组织结构和适当授权设立基于能力素质模型的培训课程培养人力资源员工的专业能力致力于员工的发展，使其专业化， 具有全球领导力人力资源战略的分析工具一览人力资源战略的分析工具一览人人力资源

9、力资源战略战略: :优先战略和行动优先战略和行动人力资人力资源管理源管理差差距距指指引引工具：敬业度调研方法：问卷/座谈/谈话工具：5因素战略分析方法：访谈/分析工具：最佳实践对标/薪酬福利市场对标/人才测评/KPI方法：对标分析/测评工具：人力资源规划矩阵方法：分析/工作坊组织发展对组织发展对人力资源管理人力资源管理的的要求要求员工发展对员工发展对人力资源管理人力资源管理的的要求要求二：人才选拔和聘用二：人才选拔和聘用人力资源的工作逻辑人力资源的工作逻辑愿景愿景战略战略关键成功要素关键成功要素定组织结构定组织结构定流程定流程定岗位定岗位职位评估目标管理绩效考核 薪 酬 员工发展员工关系胜任力

10、模型人岗匹配人才选拔 继任计划组织结构的设计组织结构的设计制造市务工程财务ABCD功能产品 影响一间公司的员工和团队的表现 透过架构的设计来令公司的员工有效地完成和达到公司的目的 高层经理透过一个架构的设计（包括任务和权利）去组织员工 组织架构提供一间公司功能运作的基础，提供比较稳定的内部组织关系和流程 组织架构是一间公司的框架，专注于分工、责任、权力分配、基于什么因素（管理理念/工作流程/业务种类/员工素质等)组建成为部门、管理跨度工作分析工作分析 - -人力资源活动的基石和导向人力资源活动的基石和导向 部门设置部门设置岗位分析岗位分析工作分析工作分析职位评估职位评估工作分析工作分析产出岗位

11、说明书岗位说明书岗位职级岗位职级产出产出部门职责部门职责岗位说明书来自工作分析岗位说明书来自工作分析岗位分析岗位分析：岗位信息的收集、分析及综合，以便确认岗位整体概况，对其作出正确、详尽的描述。访谈法问卷调查法观察法关键事件法工作日志法（1）什么职位（WHAT）（2）谁来做（Who）（3）如何做（How）（4）为何做（Why）（5）何时做（When）（6）为谁做 (For Whom)（7）在哪里做（Where）岗位说明书岗位说明书6 6要素要素岗位说明书岗位说明书6要要素素岗位目的岗位目的主要应负责任主要应负责任岗位工作权限岗位工作权限最低任职资格最低任职资格工作关系工作关系岗位名称、所在部门

12、、层级等该岗位存在的主要目的和价值岗位的关键责任和产出成果，最多不超过10项根据岗位应负的责任，赋予该岗位相应的权利通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现基本信息基本信息岗位说明书模板岗位说明书模板基本信息基本信息（与岗位相关的信息）岗位名称直接上级职位任 职 者直接上级姓名所在部门类别工作地点所在职级岗位目的岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值）主要应负责任主要应负责任（岗位的关键责任和要达到的成果 ，最多不超过10项） 序号主要应负责任衡量标准12岗位工作权限岗位工作权限（根据该岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限）最低任职资格最低任职资格（

13、通常指担任该岗位所需的最低任职资格和基本素质要求）工作关系工作关系（该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现）任职者： 日期：直接上级：日期：批准人： 日期：练习练习 撰写岗位说明书撰写岗位说明书_ 举例举例 招聘启事招聘启事 举例举例 招聘启事招聘启事岗位评估岗位评估Job DescriptionFactor 1Factor 2Factor 3Factor 4+从上从上人人- -岗匹配岗匹配企业如何描述一个候选人？企业如何描述一个候选人？定义能力定义能力来源：2012 IBM全球CEO调研 中国洞察 举例举例 能力的定义能力的定义可能造成安全卫生冲击的工作人员，应具备必须的能力能力应以适当

14、的学历、训练及(或)经验加以界定应建立并维持适当程序使相关部门与阶层员工认知符合安全卫生政策与程序以及OH&S系统之各项要求的重要性作业活动所造成之实际与潜在的重大安全卫生危害，以提升个人安全卫生绩效符合安全卫生政策与程序以及OH&S系统之各项要求(包括紧急事件准备与应变)，每个人所需扮演的角色和负担的责任偏离特定作业程序时可能造成的后果训练程序应考虑不同阶层员工之： - 责任、工作能力及语文能力； - 安全卫生风险 举例举例 领导能力的描述领导能力的描述 以客户为中心以客户为中心 对市场的敏感度和反应对市场的敏感度和反应 准确分析判断客户需求准确分析判断客户需求并及时提供服务并及时提供服务对

15、市场的洞察预见对市场的洞察预见逻辑思维和批判性分析逻辑思维和批判性分析决策能力决策能力应变能力应变能力 领导艺术，有效激励员工领导艺术，有效激励员工 沟通、协调、合作、影响沟通、协调、合作、影响 知人善用，洞察力知人善用，洞察力 关注秩序与质量关注秩序与质量 精益求精，追求高绩效精益求精，追求高绩效 开放性思维、关注外部开放性思维、关注外部 持续学习持续学习 营造创新的机制和氛围营造创新的机制和氛围客户服务导向客户服务导向战略制定与战略制定与执行能力执行能力团队建设能力团队建设能力学习创新能力学习创新能力招聘选拔人事测评技术概览招聘选拔人事测评技术概览智力、能力倾向、人格、态度、价值观测验等分

16、析已有的工作成就、交际能力、职业兴趣、个人感情稳定性、家庭和社会价值取向以了解其人格、兴趣等知识、综合分析能力、文字表达能力测试等仪表举止、态度动机、口语表达、综合分析、应变反应、人际交往、自控控制等素质能力测试管理者的计划、组织、授权、决策和问题解决能力测试多角度对行为进行标准化评估，测试在各种压力下的心理、行为表现和管理技术、能力、性格和潜质等对履行职责的程度、行为、能力及由此而来的工作业绩、工作效果进行综合考察和评估组织协调、领导调度、逻辑思维、口语表达、谋划辩论说服力、人际交往、信息处理、非言语沟通等素质测试履历分析法笔试法面试法考核法评价中心技术公文筐测验无领导小组讨论心理测验三：薪酬福利三：薪酬福利全面薪酬的概念全面薪酬的概念来源：薪酬管理第九版 George T. Milkovich and Jerry Newman 总体回报相关性回报总体薪酬福利现金薪酬基本工资绩效加薪/生活成本调整短期激励长期激励收入保障工作与生活的平衡津贴认可与社会地位学习机会就业保障富于挑战性的工作薪酬制定的原则薪酬制定的原则以岗定价以人定薪以绩定奖岗位所处级别人员所处薪点总体绩效决定目标绩效奖金