市场营销学课件(3章).ppt

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1、第三章，战略规划与市场营销管理过程第一节，企业战略与战略规划一、战略的概念与特征 （一）概念：指组织为实现其目标和使命而进行的全局性、长远性的总体规划。 （二）特征： 1、全局性（追求企业的整体效果） 2、长远性（考虑企业的长远发展） 3、抗争性（对外界压力和挑战的应对） 4、纲领性（成为企业活动的基本方针）第三章，战略规划与市场营销管理过程n二、企业战略的层次结构n（一）公司战略（高层领导制定，主要涉及企业的活动领域）n（二）经营战略（事业部或子公司领导制定，涉及下属经营单位、事业部、子公司）n（三）职能战略（各职能部门领导制定，为企业战略服务，提供职能保障）第三章，战略规划与市场营销管理过

2、程n第二节，企业规划总体战略的步骤n一、认识和界定企业使命n（一）含义：企业使命反映企业的目的、特征、性质；企业使命早期通常较明确，后期会随着业务开展变得模糊，必须提出以下基本问题：我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？第三章，战略规划与市场营销管理过程n（二）内容：n1、活动领域n （1）行业范围（杜邦公司钟情于工业品市场，3M公司只要能赚钱，任何行业都愿进入）n （2）能力范围（指能被公司掌握和支配的技术与其他核心能力的领域，日本电气公司NEC在计算机、通信和集成元件方面建立了核心能力，它能提供便携式电脑、电视接收器、手提电话等产

3、品）第三章，战略规划与市场营销管理过程n （3）市场细分范围（指公司想要服务的市场或顾客类型，如保时捷公司只生产高级轿车、太阳镜和其他辅助设备，专为上流社会服务）n （4）垂直范围（指公司自己生产其需要产品的供应程度，如福特公司有自己的橡胶园、玻璃品厂和钢铁制造厂；有的公司仅做市场营销）n （5）地理范围（指企业希望开拓的区域、国家或国家集团范围，如麦当劳、可口可乐等在全球范围内开展业务）第三章，战略规划与市场营销管理过程n2、主要政策（企业活动的价值观、原则等，就是企业如何对待顾客、供应商、分销商竞争者等利益相关者，涉及企业伦理）n3、远景与发展方向（企业长远发展的蓝图，一般有10-20年以

4、上的远景和发展方向，如索尼是给顾客一个数码的梦想；福特是汽车进入每一个人的家庭）第三章，战略规划与市场营销管理过程n（三）使命界定要求n 使命说明书内容必须具体，特点明确，表达生动。n 举例说明：摩托罗拉公司的目标是为社会的需要提供好的服务，公司以公平合理的价格为为顾客提供优质产品和服务。为了企业的整体发展，公司必须做到这一点并获得适当的利润；公司也为其员工和股东提供机会以达到他们各人合理的目标。n注意：企业使命不可朝令夕改，但也必须适应环境变化；如柯达公司从一个胶片公司重新定义为影象公司以便能增加数字影象产品；IBM公司从硬件和软件制造商改为“网络建设者”第三章，战略规划与市场营销管理过程n

5、二、区分战略经营单位n （一）含义：战略经营单位就是企业为其单独制定一种经营战略的最小经营单位。（STRATEGIC BUSINESS UNITS，SBUs）；它可为企业的一个部门或部门中的几类产品、某种产品，甚至包括几个部门、几类产品。n 例如娃哈哈集团在前几年就将下属业务划分为酸奶、纯净水、碳酸饮料、八宝粥等经营单位第三章，战略规划与市场营销管理过程n（二）区分要求n1、市场导向（非产品导向）n 原因：顾客需求生命周期远比产品生命周期要长n 说明：如施乐公司（我们生产复印设备我们帮助改进生产效率）哥伦比亚电影公司（我们制作电影我们提供娱乐）n2、业务范围明确n 业务范围可从三方面界定：顾客

6、群、顾客需要、技术（如一个小公司专为电视演播室设计白帜照明系统；他的顾客群为电视演播室，顾客需要是照明，技术为白帜照明） 第三章，战略规划与市场营销管理过程n三、规划投资组合n （一）“市场增长率市场占有率”矩阵（美国波士顿咨询公司模型）n1、相对市场占有率=本企业绝对市场占有率主要竞争对手绝对市场占有率（百分比）n2、相对市场占有率一般以1为界限分为高低两个界限n3、市场增长率以10%为界限分为高低两个界限第三章，战略规划与市场营销管理过程n4、业务经营单位划分与策略：n （1）问号类业务（高增长率、低市场占有率）：由于需要较多的资源投入使其成为明星类业务，因此采取发展战略，提高市场占有率，

7、但公司不能有过多的此类业务。n （2）明星类业务（市场占有率和增长率多较高）：可用发展战略，是未来的利润源，但必须保证资源的大力投入，并相应地阻挡竞争者，企业至少要有一个以上的此类业务。第三章，战略规划与市场营销管理过程n （3）奶牛类业务（市场增长率较低为10%，有较高的占有率）：一般采取保持或收割战略，维持市场占有率，由于增长率有限，不可再投入大量资源，是公司现金流的源泉。n （4）瘦狗类业务（占有率和增长率都较低）：一般采取收割和放弃战略，集中资源发展其他业务。第三章，战略规划与市场营销管理过程n（二）“多因素投资组合”矩阵5.003.672.331.005.00 3.67 2.33 1

8、.00ADBCFE市场吸引力高中低强中弱竞争能力GE矩阵图第三章，战略规划与市场营销管理过程n1、模型说明n （1）该模型是在波士顿咨询公司模型上的发展，将原有的市场增长率和市场占有率两因素变成多因素。n （2）纵坐标为市场吸引力，横坐标为业务能力或竞争优势，圆心就是该项业务两类指标的评分，具体评分见后。n （3）各项因素的评分为1-5，1表示为毫无吸引力，5表示为最有吸引力，圈的大小与市场规模成一定比例，阴影部分表示公司在该市场中的市场占有率，矢量的长度和方向为业务吸引力和竞争优势的趋势及强度。第三章，战略规划与市场营销管理过程n（4）具体评分过程n 市场吸引力要素权数评分（1-5）值总体市

9、场大小0.2040.80年市场增长率0.2051.00历史毛利率0.1540.60竞争密集程度0.1520.30技术要求0.1540.60通货膨胀0.0530.15能源要求0.0520.10环境影响0.0530.151.003.70第三章，战略规划与市场营销管理过程n业务优势要素权数评分（1-5）值市场份额0.2040.80份额成长0.1550.75产品质量0.1040.40品牌知名度0.1520.30分销网0.1540.60促销效率0.1030.30生产能力0.1020.20生产效率0.0530.151.003.50第三章，战略规划与市场营销管理过程n（5）采取战略n A，绿色地带（发展战略

10、，增加投资）n B，黄色地带（维持战略，保持原有水平）n C，红色地带（收割或放弃战略，出让或清算业务，集中资源于其他业务上）第三章，战略规划与市场营销管理过程四、规划新业务(规划成长战略) 新业务发展战略：密集型、一体化和多样化 1. 密集型发展战略可以进一步划分为三种：市场渗透（利用现有产品，在现有市场扩大销量。促销、降价等。）、市场开发（将现有产品推向新市场）、产品开发（开发新产品） 三种密集型发展战略的基本特征如下图： 现有产品 新产品现有市场 市场渗透 产品开发新市场 市场开发 多样化第三章，战略规划与市场营销管理过程n市场渗透市场渗透（现有市场，现有产品；增加购买次数和数量，争取新

11、顾客和竞争者的顾客，利用价格和其他促销手段进行深度分销）n （1）终端购物环境的建设（四大趋势）：n 生活化（现代化的卖场，不仅是商品陈列的空间，也是生活的一部分）n 舞台化（将卖场视为一个舞台，商品为主角，顾客为观众，应加强灯光、背景音乐、气味等感官刺激）n 公园化（将卖场视为一个公园，绿意、椅子、公共设施等，提供休闲轻松的购物环境）第三章，战略规划与市场营销管理过程n 卖场复合化（以顾客购物行为为依据，由衣食住行延伸到育、乐空间，只要是目标顾客可能出现的地方，均可设置商品的组合陈列以促销）n（2）终端陈列 ：n 静态陈列：指产品以静止的形态生动再现（如可口可乐、雪碧的外包装纸箱的广告化设计

12、；“和路雪”在开拓市场时，把冰柜、遮阳伞、吊牌组合陈列使售点生动化）n 动态陈列：产品以运动方式陈列（国内某彩电品牌在县城促销时，将彩电载上人力三轮车进行游街式产品陈列） 第三章，战略规划与市场营销管理过程n（3）终端促销（关键是创新）n 促销时间的把握：适度原则，周期一般为1-7天左右，不宜过分拉长。n 促销理由的选择：师出有名，为消费者找到购买的理由，产生机不可失的销售态势。n 促销品的选择：要有相关性，但又不重复，因为产品的边际效用递减规律。n 促销方式的选择： 如美厨方便面成功运作 “送财神” 活动。济南一商场以发钱为开业方式；香港一家具公司以邀请一对夫妇在其中居住生活，所用家具第二天

13、归他们。 第三章，战略规划与市场营销管理过程n市场开发市场开发（现有产品，新细分市场；如小屏幕彩电转移农村市场；正虹饲料两品牌开发区域市场，致力于销售网络的建设）n产品开发产品开发（新产品，现有市场）n多角化发展多角化发展（新产品，新市场）第三章，战略规划与市场营销管理过程2. 一体化发展战略（相关业务领域发展） 企业利用与现有业务有直接联系的市场机会以求发展的一种战略 分为三种：后向一体化、前向一体化、中间一体化，如图3-4示 供应者、中间者、竞争者 后向一体化：企业向其供应系统发展，实现供产一体化（收购、兼并原材料供应商，控制供应系统，避免受制于人和成本上升；如雅戈尔控制纺织企业，蒙牛，伊

14、利为强占市场制高点，争相控制优质奶源高端产品“优倍”只能采用其在上海建立的金山荷斯坦奶牛场，蒙牛的“特伦苏”也只能产自内蒙和林格尔的“乳都核心区” ） 前向一体化：企业向其销售系统发展，实现产销一体化 （如格力空调自建销售渠道，奥康自建专买店，采取前厂后店模式） 中间一体化：企业向其竞争者的方向发展，以实现对竞争的控制（青岛啤酒采取小老鼠战略，蚕食鲸吞，做成龙头老大）第三章，战略规划与市场营销管理过程供应商 本公司竞争者中间商最终顾客后向一体化水平一体化前向一体化图3-4一体化发展模式图第三章，战略规划与市场营销管理过程3.多样化（多角化）发展战略 指企业利用与现有业务无关的方面出现的市场机会

15、发展的一种战略。 同心多样化：企业开发与本企业现有产品线的技术特长和营销有协同关系的新产品战略（老技术在新市场发展新业务，如卡特彼勒公司由制造拖拉机起家，向建筑设备业务发展；海尔从冰箱到彩电手机等家电） 。 水平多样化：针对现有市场顾客采用新的技术，在现有市场开发新业务（如生产拖拉机的企业准备生产农资物品）。 集团多样化：向与现有技术、产品、市场无关的方向拓展业务，企业用新业务进入新市场（如娃哈哈从饮料到服装和医药，其中也有宗庆后的无奈与抗争）。第三章，战略规划与市场营销管理过程n第二节，业务战略规划n 一，业务战略计划的过程：n 1，业务单位经营任务分析（明确地位与作用，看是明星，奶牛还是其

16、他）n 2，战略环境和条件分析（SWOT分析法）n 战略环境：n 主体环境（直接影响业务发展的微观环境，如股东、顾客、竞争者、供应商、分销商等） n 一般环境（间接影响业务发展的宏观环境，如社会经济、法律、政治、文化、人口、技术等，如北京人叫外地人为老百姓，上海人叫外地人为乡巴佬，东北人称外地人为胆小鬼，广东人称外地人为打工仔）n 地域环境（国际国内环境） 第三章，战略规划与市场营销管理过程n营销机会（公司通过满足购买者需要并能够盈利的某一领域或有利条件，用吸引力和成功概率矩阵分析）n 吸引力大，成功概率大（紧紧抓住）n 吸引力小，成功概率大（密切注意）n 吸引力大，成功概率小（密切注意）n 吸引力小，成功概率小（忽略放弃）n环境威胁（不利的发展趋势所形成的挑战，用严重性和发生概率衡量）n业务分类： 理想业务 机会多，很少有严重威胁的业务n 风险业务 机会与风险威胁都多的业务n 成熟业务 机会与威胁较少的业务n 麻烦业务 机会少，威胁多的业务n战略条件（营销、生产、研发、资金、组织等方面的能力评价）第三章，战略规划与市场营销管理过程n3，战略目标选择（业务单位有利润率、销售增长率、市场