公司管理人员绩效考核体系研究.docx

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1、公司管理人员绩效考核体系研究【内容摘要】：企业生存发展的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心问题是绩效管理。XX公司实施新的管理人员绩效考核以来，取得了一定的成效但也存在不足。本文通过对该公司绩效考核实施情况的调查,在分析了其问题以及原因的基础上,对改进该公司的绩效考核提出若干建议：提高对绩效考核的认识；加大绩效工资比重,健全考核奖惩制度；完善考核指标，提高指标可操作性；完善管理机制，加强沟通、监督与反馈；营造支持考核的组织文化氛围。【关键词】公司管理人员绩效考核改进AbstractGoodbenefitisthekeytoenterprisedevelop

2、ment,outstandingperformancetoemployeedevelopment,andperformancemanagementisthecoreissuetohumanresourcesmanagement.ZhejiangWanmaGroupSpecialElectronCableCo.,Ltdhasmadecertainachievementssinceitimplementednewperformanceassessmentformanagers,aswellassomedrawbacks.Basedonthesurveyrelatedtoimplementation

3、situationofthecompanyandtheanalysisofitsproblemsandreasons,thepaperputsforwardseveralsuggestionstoimprovetheperformanceassessmentofthecompany,includingenhancingthecognitionofperformanceassessment,increasingtheproportionofmeritpayandperfectinginstitutionsofexamination,rewardsandpunishment,improvingap

4、praisalindicatorsandraisingtheoperabilityofindicators,perfectingmanagementmechanismandreinforcingcommunication,supervisionandfeedback,constructingorganizationcultureatmosphereofsupportingassessment,etc.KeywordsCompanyManagersPerformanceAssessmentImproving一、XX公司及其生产管理人员绩效考核概况（一）XX公司的基本情况XX公司（下文简称万马特缆

5、公司）成立于1989年，是浙江万马集团联合控股集团有限公司旗下的一家研发、生产RG系列同轴电缆，HMDI,DVI,USB2.0/3.0,VGA,AV,CAT5ECAT6E,IEEE1394以及DP线缆的企业。该公司由万马总部控股83%,现任总经理以资金和技术参股，占公司17%股份。公司占地面积20000m2,建筑面积21000拥有国内一流的同轴电缆生产流水线和业界最为完备的检测设施，年生产能力500000km。自2002年以来一直位居临安市线缆行业自营出口第一名，并以每年25%以上的速度快速成长，产品全部出口欧美市场，成为诸多全球知名品牌和公司所信赖的合作伙伴，在国内外中高档同轴电缆同行和用户

6、中享有盛誉。该公司总经理属下有厂长、业务部、总工（研发部）部工艺技术部、行政部、人力资源部、财务部、采购部、物资管理部、电缆制造部、质量管理部、电缆材料制造部、电缆连接线制造部、动力设备部等，公司的组织结构见图1。至2013年9月份公司经过10余年的潜心研究和探索，打造出了一支专业、高效的管理团队和技术团队，现有员工453名，各类管理和技术人员60余名。图IXX公司组织结构图（二）XX公司绩效考核现状万马特缆公司成立近20年以来虽然取得较快的发展,但因为公司的重心放在产品质量产能的提高和质量管理体系的建设上，以致人力资源管理效率进步不足。因此，公司建立了绩效管理制度，对所有管理人员进行绩效考核

7、及对主要职能部门管理人员（具体包括厂长、制造部经理、生产调度经理、现场管理经理等）的绩效问责。公司希望通过这种考核,对管理人员形成一定的管理压力，督促管理人员认真负责任，将本职工作落实好，实现个人绩效的提升，保证公司整体绩效的提高。同时,通过考核发现员工存在的问题，以便对他们进行有针对性的培训，促使员工能更有效地完成工作。今年初公司出台了绩效考核制度及指标，8月出台XX公司管理流程问责考核制度（见表1、表2）。该问责制度是为了改进前期绩效考核的不足,进一步落实公司各管理流程的工作职责，改进工作质量和工作效率。公司绩效考核，通过对班组长级以上生产管理人员的绩效考核，了解被考核人员在生产管理工作过

8、程中的工作表现以及工作成效，并作为薪资管理决策、晋升决策、保留/解雇决策、承认个人绩效的决策等人力资源管理决策是的重要依据。该办法还对考核关键绩效指标、考核周期、考核办法、考核的执行、绩效奖金分配等做了具体的规定。如：在考核关键绩效指标方面，明确规定了要考核的4类指标（产值达成率、平均不良品率、配合度、“5S”管理）以及各指标的权重、考核时间及计算公式做了明确规定（见表3）；在考核周期方面，分为月考核周期、季度考核周期、年度考核周期。季度考核得分为月份考核分数的平均数，年度考核得分为季度考核分数的平均数。同时月考核周内分成3个小的考核周期（上、中、下旬周期）；考核办法则定为KPl法；在考核的执

9、行方面，规定考核由人资部执行人员全权负责，上级主管对直接下级进行相关指标的打分，生管提供绩效考核数据；对绩效奖金的分配也制定了细则（见表4）o表1绩效问责考核关键信息来源表信息类型提供单位信息要素提供形式提供时间提供对象过程质量电缆制造部质检、统计返工、特采、报废情况汇总及简单分析邮件每天考核管理员电缆材料制造部质检、统计原材料测试、过程自检信息、报废邮件每天考核管理员连接线制造部质检、统计原材料测试、过程自检信息、报废邮件每天考核管理员客诉电缆制造部电缆材料制造部提供的原材料质量、及时性和配合度邮件每天考核管理员连接线制造部电缆制造部、电缆材料制造部提供的原材料质量、及时性和配合度邮件每天考

10、核管理员销售部客户提出的各类客诉信息邮件即时考核管理员电缆制造部芯线机台开机率邮件每月考核管理员各制造部【更多免费素材，微信dadawkOl】上月各职能部门配合服务评析邮件每月考核管理员管理信息各职能部门所辖人员月度考评结果邮件【更多免费素材，微信dadawk1次月5日前考核管理员总经理对副总、支部书记、总助的月度工作考核邮件次月5日前考核管理员行政副总对办公室、人力资源部负责人的月度工作考核邮件次月5日前考核管理员生产副总对生产职能部门负责人的月度工作考核邮件次月5日前考核管理员销售副总对进出口、销售部门负责人的月度工作考核邮件次月5日前考核管理员成本信息统计、财务每月材料消耗汇总、新产品制

11、造成本分析邮件每月总经理，管理者代表其他工艺技术部新老产品分类表、定额消耗表邮件定期更新考核管理员表2绩效问责标准表（部分）类型损失大小【更多免费素材，微信dadawk1问责金额或比例责任分解人备注各制造部过程质量损失【更多免费素材，微信dadawk1200（TlOooO15%20%制造部经理若涉及职能部门责任的由制造部经理汇同生产副总分解到位，性质轻微的按下限比例处理，性质严重的按上限比例处理。损失IOOOOo元以上的，扣除相关责任人当月全部考核奖金。100005000010%15%制造部经理50000以上5%10%制造部经理电缆制造部新产品过程质量损失单个订单综合废品率超出8%,超出部分损

12、失额在20000元以内的10%15%管理者代表有特殊困难的订单，其问责损失基数和问责金额按特殊流程另行处理。【更多免费素材，微信dadawkOl】单个订单综合废品率超出8%,超出部分损失额在20000元以上的5%10%管理者代表客诉制造部间客诉造成延误生产或损失的100500主任外部客诉需区分具体原因，若非质量、包装、装卸等可控原因，则减轻或不予追责。每次客诉均需有处理结果和改进措施。制造部对各职能部门的客诉（材料、维修、工艺、检验等项目的延误或怠工）100500主任芯线机台开机率按政策主任外部客诉未造成直接损失的200-500主任外部客诉造成直接损失的损失额的510%主任流程管理管理流程工作

13、失误造成后果的1001000主任依据客诉信息、管理信息以及部门考核信息进行判断销售流程工作失误造成后果的1001000销售部经理安全生产造成损失的损失额的510%主任表3绩效考核指标表指标名称权重【更多免费素材，微信dadawkOl】考核时间计算公式A产值达成率40%次周期第一天实际产值/计划产值B平均不良品率40%次周期第一天总不良品数/总产量C配合度10%每月9日、19日及当月最后一天小周期打分加总/3D“5S”管理10%每月10日、20日及当月最后一天总得分/次数表4绩效奖金的分配细则表考核对象绩效奖金总额（元）公司财务出资绩效奖金（元）其中有40%绩效奖金为考核对象的应发工资管理者代表

14、、制造部经理3000500其它部门经理1500500行政线、班组长人员500100XX公司对生产管理职能部门管理人员的绩效考核实行半年来，公司的绩效考核系统得以初步建立，考核取得了一些成效。二、XX公司生产管理人员绩效考核存在的问题笔者在XX公司担任电缆制造部经理,参与了该公司的考核实施工作。在实际工作过程中，笔者发现，目前该公司的绩效考核存在需要改进的问题。主要有：（一）考核定位不准确绩效考核的定位直接影响绩效考核的方方面面，是绩效考核的灵魂，绩效考核的主要目的是是通过改善员工的工作绩效水平从而提高组织整体效率和效益，但在实际运作中，万马特缆公司对管理人员考核主要作用是作为年终奖金发放忽略了

15、考核的真正目的和作用。（二）绩效计划制定缺少交流沟通L信息交流不足，员工动员不够。信息交流与员工动员的作用是宣讲公司目标，目标明确，才能齐心合力，避免员工们出现对工作职责相互扯皮、推卸责任的现象。公司对绩效考核的员工动员也做的很少，除在全体管理人员会议上总经理和考核执行员有对绩效考核做一定的通知和说明外,其他的动员工作基本没做。考核实行半年多来，还未进行一次专门的绩效考核培训，考核参与者缺乏对绩效考核的比较全面系统的认识。2.计划双向沟通缺失。双向沟通强调的是绩效计划制定要有员工参与，有效的沟通有利于计划的制定和执行。但目前万马特缆公司绩效计划的双向沟通仅仅存在少部分部门经理之间，所以制定出的

16、绩效考核指标存在的一些不合理的指标。（三）考核指标不尽科学万马特缆公司现行的绩效考核和问责指标中，不管是在指标的选取还是指标权重的设计上都有一定的针对性,较好地反映了公司当前急需解决的产值、不良品率的关键问题。但该公司的考核指标也存在一些问题。1 .以不良品率指标来考核品管部门。笔者认为，品管部门的职责就是就是要将不良品排除出来，品管在工作过程中也会有不良品的产生，但以不良品率指标进行考核,对品管部分没有任何的导向作用，甚至有可能出现品管部门为实现好的考核分数,故意将各部门的不良品率人为的提高，导致考核无信度。2 .配合度指标不明确。如上所述,在万马特缆公司绩效考核的关键绩效指标中，有一个配合度指标。笔者认为，这个指标含义比较宽泛。配合度具体行为表现是