人力资源入门.ppt

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1、1人力资源开发与管理2经营人才经营人才人力资本增值人力资本增值吸纳功吸纳功能能开发功能开发功能激励功激励功能能维系功能维系功能招募与配置管理招募与配置管理考核与薪酬管理考核与薪酬管理培训与开发管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理沟通与劳资关系管理人力资源规划系统人力资源规划系统基于职业生涯的人力资源基于职业生涯的人力资源培训与开发系统培训与开发系统基于任职资格的职基于任职资格的职业化行为评价系统业化行为评价系统基于业绩与能力的基于业绩与能力的薪酬分配系统薪酬分配系统KPI指标与绩效考核指标与绩效考核系统系统潜能评价系统潜能评价系统战略战略基于流程基于流程面向市场面向市场权责明确权责明确组组织织

2、基于战略的企业人力资源运行系统基于战略的企业人力资源运行系统3企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制

3、度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立岗位标准立岗位标准岗位岗位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据岗位岗位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值

4、分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统45 人力资源管理的四个机制人力资源管理的四个机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力6人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制一、竞争与淘汰机制一、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗）竞聘上

5、岗 （2）末位淘汰：）末位淘汰： 7人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制二、激励机制：二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权机制。授权机制。 8人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制三、牵引机制三、牵引机制: 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确

6、地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：职位说职位说明书明书 、KPI指标体系指标体系 、企业的文化与价值观体系企业的文化与价值观体系 、培培训开发体系训开发体系 。9人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制四、约束机制四、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格

7、体系为核心的职业化行为评价体系 。（1）以）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 10人力资源开发与管理系统的核心人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值评价、价值分配（考核与薪酬）创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业

8、化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图企业人力资源价值链图11l4 4个机制个机制l竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制l6 6个系统个系统l基于战略的人力资源基于战略的人力资源规

9、划系统规划系统、基于素质模型的、基于素质模型的潜能评价系统潜能评价系统l基于任职资格的基于任职资格的职业化行为评价系统职业化行为评价系统、基于、基于KPIKPI指标的指标的考核系统考核系统l基于业绩与能力的基于业绩与能力的薪酬分配系统薪酬分配系统、基于职业生涯的、基于职业生涯的培训开发系统培训开发系统l8 8大内容大内容l规划、分析、招聘、考核规划、分析、招聘、考核l薪酬、培训、法规、设计薪酬、培训、法规、设计l一个核心一个核心l价值评价与价值分配（考核与薪酬）价值评价与价值分配（考核与薪酬）l最高境界与最高境界与4 4个支柱个支柱l文化管理文化管理l机制、制度、流程、技术机制、制度、流程、技

10、术12HRM要诀要诀l加减乘除是职责l微分积分是核心l排列组合是武器l六个系统能制胜131415 走出迷宫看看你适合什么职业：l终点为A的人适合职业：警察、教练、作家。l终点为B的人适合职业：漫画家、会计、导演、设计师。 l终点为C的人适合职业：领导、律师、指挥。l终点为D的人适合职业：医生、教师、歌手、记者、工人。l终点为E的人适合职业：演员、司机、商人、基层管理人员16宝马公司的面试题宝马公司的面试题,你能答对吗？你能答对吗？l一个人花8块钱买了只鸡，9块钱卖了， 又10块钱买回来，11块钱又卖了。 他赚了多少钱？ 1元、2元？ 他亏了多少钱？ 有人说他不是为了赚钱？为什么？ 17 （1）

11、他赚了多少钱？ （2）评价他的行为。 （3）交易主体是几个？18沟通技巧小实践沟通技巧小实践l领导说：再研究研究吧；l美女说：你越看越像我的哥哥；l朋友说：真不巧，我在外地出差呢；l客户说：你怎么不早说，我刚买了一个；l总裁说：请副总裁回答一下。 19人力资源管理常识人力资源管理常识l如何让猪上树？如何赶鸭子上架？20l方案一：给猪美好的愿景，告诉他你就是猴子，简称画饼；l方案二：把树砍到，让猪趴在树上合影留念，简称山寨；l方案三：告诉他如果上不去，晚上就摆全猪宴杀猪，简称绩效。 一般情况，老板会选择第一方案，员工选择第二方案，而经理人会选择第三方案。你会如何做？ 21员工对待工作的四种心态员

12、工对待工作的四种心态l打工心态：我是给公司打工的，公司如何跟我没关系，只要领工资就行，所以逮着机会就怠工敷衍；l职业心态：人家请我过来，我要对得起工资和信任。l专业心态：作为专业人士，我做事的品质代表我的专业水准，绝不能让人小瞧。l老板心态：公司与我命运相关 。 员工的行为特征是HRM的根本前提。22稻盛和夫谈用人稻盛和夫谈用人1有忠诚心、有能力者，升；2有忠诚心、乏能力者，善待留；3无忠诚心、有能力者，感化用；4无忠诚心、无能力者，炒鱿鱼！ 23老板管理四次转变老板管理四次转变1.在管理上，学会由管事到管人的转变.2.从管人到管规则的转变。其中最重要的是公司的激励机制。规则定好了,就不需要花

13、力气盯着每个具体的员工了。3.在经营上，要做到从销售到营销的转变.4.从营销到战略的转变.战略就是企业做什么不做什么 24如何激励员工？短期与长期优劣？如何激励员工？短期与长期优劣？ 多数企业主流做法-l铁打的营盘流水的兵，能用一次分配激励的员工不要用二次分配激励。不要指望员工风雨无阻地跟着你前进，也不要怕员工的流动。l对员工必须文化塑造、制度约束、激励、淘汰多管齐下。l就激励而言，能够用奖金方式激励的员工一定不要用期权激励，能够用期权激励的一定不要用股权激励。 25l1 1人力资源的特征人力资源的特征（1 1）人力资源具有生物和社会的双重属性）人力资源具有生物和社会的双重属性（2 2）人力资

14、源具有能动性）人力资源具有能动性（3 3）人力资源具有时效性）人力资源具有时效性（4 4）人力资源具有智力性）人力资源具有智力性（5 5）人力资源具有再生性）人力资源具有再生性26l2人力资源的数量与质量人力资源的数量与质量l 人力资源总量人力资源总量= =人力资源数量人力资源数量人力资人力资源平均质量源平均质量l（1 1）人力资源的数量）人力资源的数量l人力资源绝对量，是该国家或地区中具有劳人力资源绝对量，是该国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数，即实现动能力、从事社会劳动的人口总数，即实现人力资源总数。人力资源总数。l人力资源相对量，是指现实人力资源总数占人力资源相对量，是指现

15、实人力资源总数占人口总数的比重，即人力资源率，人口总数的比重，即人力资源率，l人力资源率人力资源率= 100%= 100%人口总数人力资源总数27l影响人力资源数量的因素：影响人力资源数量的因素：lA A、人口总量及其变动、人口总量及其变动lB B、人口的年龄构成、人口的年龄构成lC C、劳动力参与率、劳动力参与率（2 2）人力资源的质量）人力资源的质量lA A、身体素质、身体素质lB B、心理素质、心理素质lC C、文化技术素质、文化技术素质lD D、思想道德素质、思想道德素质2829人力资源管理者的角色l战略伙伴战略伙伴l专家专家l员工服务者员工服务者l变革的推动者变革的推动者30l3 3

16、、人力资源管理的目标、人力资源管理的目标a把企业所需人力资源吸引到企业中来把企业所需人力资源吸引到企业中来b将他们保留在企业之内将他们保留在企业之内c调动他们的工作积极性，发挥他们的积极作调动他们的工作积极性，发挥他们的积极作用用d开发他们的潜能，来为本企业服务。开发他们的潜能，来为本企业服务。31l4 4、人力资源管理与传统的企业劳动人事、人力资源管理与传统的企业劳动人事管理的区别：管理的区别：l 劳动人事管理将人视为管理的对象将人视为管理的对象，偏重于对单个劳动力的有限使用；而人力资源管理将人视为一种最重要的资源将人视为一种最重要的资源来加以管理，注重这种资源与物的资源的有效结合，充分激发人的主动性、积极性和创造性，并开发出其潜在的能力。325、人力资源管理的发展历程l经验管理阶段、经验管理阶段、1818世纪后期世纪后期1919世纪末：世纪末：“物质人物质人”l科学管理阶段、科学管理阶段、1919世纪末世纪末2020世纪世纪4040年年代：代：“经济人经济人”l现代管理阶段、现代管理阶段、2020世纪世纪4040年代以来：年代以来：“社会人社会人”331 1、树立人高于一切的价值观