人力资源管理.ppt

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1、全球人力资源管理人力资源管理是指一个组织为了有效地利用其人力资源而开展的活动这些活动包括:确定公司的人力资源战略人员配备绩效评估管理发展报酬劳工关系与企业战略紧密相连通过影响公司人力资源的个性、发展、素质和生产率，人力资源管理可以帮助企业达成主要战略目标，即降低创造价值的成本，并通过更好地满足顾客的需求来增加价值由于国与国之间在劳动力市场、文化、法律制度、经济制度等方面的差异，HRM在国际商务中更加复杂人力资源管理人员配备（外派经理）支付报酬（不同国家的员工）业绩评价（评估不同国家的经理）培训（国家间的差异）公司的高获利性取决于人力资源管理的实施与战略之间的高度融合性 从事人力资源管理的专业人

2、员有责任采取与公司战略相一致的方式建设公司的组织架构，从而使公司能有效实施战略良好的人力资源管理是在全球经济中维持高生产率和竞争优势的持久源泉 图解 18.1:人力资源在塑造组织架构方面的作用一个企业的人事政策关注的是为特定的工作岗位选择具有相应技能的员工人事政策可以是一个促进公司企业文化发展的工具（该组织的规范和价值体系）一个强有力的企业文化可以帮助企业实施战略主要有人员配备政策的类型：1 以母国为中心（种族中心主义）2 以多国为中心（多中心）3 以全球为中心在种族中心主义的人员配备政策中，主要管理职位由母国的人员担任推行这类人事政策的公司认为：1.在东道国缺乏合格的人员来填补高级管理职位2

3、.这是维持一个统一的企业文化的最好方法3.当公司实施国际战略，通过母公司将核心能力转向海外子公司可以创造价值时，认为派遣具有相关知识能力的母国员工到海外任职是最好的途径这一做法曾经很普遍Case：荷兰飞利浦公司，其大多数海外子公司的重要职位一度都是由母公司指定的荷兰人担任，那些荷兰人曾被非荷兰籍的同事们称作“荷兰黑手党”；但是今天许多日本、韩国的公司，其国际运作的关键职位仍然经常由母国人员担任。人事政策的种族优越主义不再受大多数企业欢迎，是因为： 它限制了东道国员工的发展机会，会导致不满、生产率下降以及组织中的人员变动频繁；通常外派经理的薪酬大幅高于东道国经理，这会进一步加剧不满情绪它可能导致

4、“文化短视”，公司无法了解东道国的文化差异。外派经理需要较长的适应期，在这期间很可能出现重大失误。2. 多中心的人事政策要求在母国人员占据了公司总部的关键职位的同时，子公司管理层由东道国人员担任多中心的方法：可避免文化短视实施成本低，降低了价值创造的成本，因为负担外派经理的费用是非常昂贵的多中心方法的弊端: 东道国员工很少有机会获得本国以外国家的经验，因此就不可能超出自己的子公司职位担任更高级的职位。在东道国和母国管理人员之间可能形成隔阂，语言障碍、民族忠诚以及一系列的文化差异会将公司总部人员与各个国外子公司人员隔离开；如果母公司与东道国间缺乏管理人员的流动，这种隔阂就会进一步恶化，最终导致总

5、部与国外子公司之间无法实现一体化，这样的结果会演变为多个独立的国外子公司与公司总部之间只存在名义联系的联盟形式。在这种联盟下公司转移核心能力、实现经验曲线获取为经济所需要的协调行就难以获得。3. 以全球为中心的人事政策，从全球招募最优秀的人（不论其国籍）担任关键职位优点：使公司充分利用其人力资源构建一支在各种不同文化环境中都轻松自如工作的国际管理人才队伍，这种做法为建立一个强大统一的公司文化和建设非正式的管理网络迈出了重要一步，而这两者正是实施全球或跨国战略的要求。更易于实现经验曲线、区位经济和多方位转移核心竞争力，从而创造价值有利于避免文化短视，增强地区调适性弊端与制约：各国政府的移民政策可

6、能会限制公司推行这一政策的能力实施费用昂贵在国家间转移员工，培训费、再安置费用随之增加薪酬结构往往需要采取国际标准水平，从而会高出许多国家的薪金标准。容易招致不满。2004年，联想通过收购IBM的个人电脑业务，成为了世界第三大个人电脑公司。随之也产生了许多问题，比如企业如何掌管这样一个在美国拥有2400名员工，在全球60多个国家拥有4000个制造基地和3600价销售和分销中心的美国企业的资产。联想迅速做出反应，安抚所有员工并承诺建立一个真正有着全球劳动力的全球企业。在宣布收购后的24小时内，IBM个人电脑业务的人力资源部便向员工发出含有59个问题和解答的备忘录，内容是：所有员工都将成为联想的一

7、员，薪酬和福利与其在IBM 时相同甚至更优厚，他们并不会被分配到其他地方去工作。此外，员工可以留在联想也可离开，而不用支付违约金。两年内不会有人事调动，也不会雇佣新员工。联想的高层明智地意识到如果IBM的管理者、工程师及销售人员离开公司，那这次收购将没有任何价值。于是他们将联想的全球总部迁往纽约。IBM个人电脑业务的前任负责人史蒂芬被任命为联想CEO，杨元庆任主席，Mary Ma任CFO。新的高层管理团队被一分为二中国人和美国人各占一半其中女性多于男性。英语成为公司新的官方商务语言。公司的目标是成为拥有全球劳动力、能够在全球个人电脑业务市场与戴尔并驾齐驱的真正跨国公司。联想承诺要雇佣最适合的人

8、，不论他来自哪里。外派人员是指一国公民到另一国去工作前面所讲的三种人员配备政策中，哪种政策涉及外派人员？inpatriates国际人员配置的一个突出问题是外派失败外派失败是指外派经理过早返回本国外派失败的结果包括提前回国和高离职率。外派人员的离职率大约是国内管理层离职率的两倍。研究显示有16%至40%的被派往发达国家的美国侨民未能完成他们的任务，而几乎百分之七十派往发展中国家的美国人过早返回本国外派失败的成本是很高的。据估计，每次外派失败带给母公司的平均成本是外派人员在本国的年收入加上再安置成本的3倍。每个外派失败的费用在$ 250,000到100万美元之间。表2: 外派失败率 研究显示美国跨

9、国公司外派失败的主要原因如下：配偶无法适应经理人员本人难以适应其他与家庭有关的原因经理人的个人或情感上的成熟度难以担当国外重任对于欧洲公司，发现外派失败的原因只有一个：经理人的配偶无法适应新环境对于日本企业，外派失败的原因是：无法担当国外重任无法适应新环境个人或情感问题缺乏技术能力配偶无法调整上述原因中最显著的区别是什么？为什么会有这样的差别？大量研究显示，经理人员、其配偶难以适应新环境以及其他家庭问题是外派失败率持续走高的主要原因。经理人员难以适应新环境的根源在于外派经理缺乏文化技能而非技术能力，因其选拔的过程是根据其技术能力挑选的。而配偶的不适应主要是由于到国外后没有了家庭亲属和朋友的社会

10、关系，语言差异也使其难以结交新朋友。企业可以通过改进外派选拔程序来减少失败多数公司存在的主要问题是，其人力资源管理主管通常将国内工作表现与国外潜在的工作表现等同，事实上二者并非一回事。四种可预测国外任职成功的因素：1.自我倾向强化外派人员的自尊，自信心和心理健康2.他人倾向-能够有效地与东道国员工互动。关系发展与沟通意愿非常重要。关系发展指与东道国人员发展长期友好关系的能力。沟通意愿指外派经理使用东道国语言的意愿。3.感知能力-能够理解他国人员行为原因的能力，敏感度和容忍力。适应性强的外派经理在描述东道国员工的行为时不会带有判定和评价的色彩，并且其本人愿意根据文化环境的要求来调整他们的管理风格

11、。4.文化刚性-文化差距专业能力专业能力跨文化的跨文化的适应能力适应能力家庭因素家庭因素国家国家/文化文化因素因素语言沟通语言沟通跨国企业跨国企业因素因素选择决策选择决策个人因素个人因素环境因素环境因素能否东道国能否东道国员工担任吗？员工担任吗？招聘当地员工，招聘当地员工，进行技术、管理培训进行技术、管理培训是是否否在母国或第三国在母国或第三国招聘外派员工招聘外派员工东道国工作东道国工作与当地社会交往与当地社会交往密切如何？密切如何？候选人是否候选人是否愿意？愿意？此人可能不此人可能不合适该职位合适该职位强调工作变量，开始低等到强调工作变量，开始低等到中等严格程度的培训中等严格程度的培训否否是

12、是低低高高候选人是否候选人是否愿意？愿意？此人可能不合适该职位此人可能不合适该职位是是否否两种文化背景两种文化背景差异大吗？差异大吗？强调工作和个人变量，强调工作和个人变量，开始进行高度严格的培训开始进行高度严格的培训强调工作变量，开始中等到强调工作变量，开始中等到高等严格程度的培训高等严格程度的培训小小大大外派员工选择程序外派员工选择程序 全球化思维可能是一个全球经理人的基本素质具有认知的复杂性和世界性视角的全球心理状态能帮助外派经理处理高度复杂和模棱两可的问题全球性思维往往是在早期生活在多文化的家庭，在国外生活过或把学习外国语言作为家庭生活的一部分筛选过程只是使经理人员与工作岗位相匹配的第

13、一步，接下来就是对经理人员进行培训，使其胜任该工作。管理发展与经理人与公司职业相关的技能从历史上看，大多数企业关注于培训比关注管理发展更多然而，一项研究表明,只有百分之三十左右接受一到五年海外任务的外派经理人在出发前受到培训培训可以帮助经理及其配偶克服不能适应国外环境的问题。外派经理人的培训可包括文化培训、语言培训和实践培训文化培训旨在培养外派经理人员正确评价东道国文化。企业应该对外派人员进行东道国文化、历史、政治、经济、宗教以及社会和商务惯例的培训。在外派经理正式就任前安排以熟悉环境为目的的旅行，以缓解文化冲击，考虑到配偶的适应性问题让配偶或整个家庭参与文化培训计划也是非常重要的。英语是全球

14、商务英语，但完全依赖英语会妨碍外派经理与东道国员工的沟通能力，因此，即使外派经理不能流利使用东道国语言，但是使用东道国语言的意愿仍能有助于建立外派经理于当地员工之间的良好关系，从而提高经理的工作效率。向外派人员提供语言培训，有助于提高其工作效率，并使他们更加容易融入外国文化，从而为公司在东道国树立良好的形象。实践培训旨在帮助外派经理和其家人适应东道国的日常生活，日常生活规律形成的越快，外派人员成功率越高。外派人员需要拥有当地朋友关系网络是非常关键的。企业通常在有外派人员社团的地方投入大量的精力，以保证新外派人员的家庭能尽快融入这一集体，外派人员社团可有效提供信息与支持，在帮助外派人员及家庭适应

15、东道国文化方面是不可估量的。为再次进入母国部门的外派经理做好准备是培训和管理发展的重要组成部分跨文化培训国外任职期满归国重新融入总部从总部中筛选外派人员归国后遇到的问题：总部不重视、没有合适的职位安置、不能充分发挥他们的技巧和能力 公司总部：投资收效低于成本有调查显示15%的外派人员在回国后1年内离开公司，40%在3年内离开如何解决？一旦外籍经理人的海外任务结束，人力资源管理部需要制定合理的人力资源规划来重新整合外籍人员,使之融入国内公司的工作中,并利用他们在国外获得的知识与经验.孟山都是一家拥有1万名员工，年收入超过50亿美元的全球农产品供应商。该公司有100多名中高层外派经理人员，其中2/

16、3是派往海外任命的美国人，其他是在美国工作的外国人。其对外派人员及归国问题的 管理是以严格的筛选程序和对经理人员及家属的强化跨文化培训为基础的。这一规划最突出的特征之一是员工、派送员工的经理、接收员工旳经理或该项任命的提议者，对这一任命是否符合公司的发展目标达成一致，主要集中在为什么派送人员到国外屈人之，他们回来后会对公司有什么贡献。该项任命的提议者要对外派人员回国后的工作类型有非常明确的说明。公司不仅关注业务回归，还关注外派人员及其家属的回归。外派人员在回国后大约3个月内，他们的工作时间每天有3个小时可以与他们愿意交流的同事进行交流。培训部门举办交流会，以帮助外派人员克服归国后的所有严重问题。这一交流使员工能够分享到重要的经验，并以自身的专长启发管理者、同事和朋友，从而使全球性知识能在组织中得到应用。这一规划很有效，它的应用是公司外派人员的浪费率显著下降。管理发展计划通过以下方式提高管理人员的整体技能水平：持续的管理培训通过管理人员在公司内的工作轮换,为他们提供各种经验管理发展经常被用来作为一种战略工具，建立一个强大统一的企业文化和非正式的管理网络，这两者对跨国和全球战略尤为重要。业