企业人才培养方案4篇.docx

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1、企业人材培养方案4篇企业人材培养方案篇1一、资格条件（一）认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好 的个人品质和职业道德，爱岗敬业。（二）能够较好的应对和处理工作中的压力，能够以发展和 变化的眼光对待工作，善于理解新鲜事物，拥有良好的学习习惯， 具备持续的自学潜力。（三）具有较强的沟通和语言表达潜力。（四）在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具 备较强的专业工作潜力。（五）大专（含）以上学历，35岁（含）以下，在集团工 作1年（含）以上。二、后备人材的申报与选拔程序各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人 才名单。综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进 行审

2、查、考核，筛选，确定人选，进入后备人材库。(-)申报申报人填写后备人材申报表(附后)，透过以下方式上 报综合管理部：1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐，并将申报表报 综合管理部。2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，直接将申报表 报公司综合管理部。3、公司提名。选拔入库综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参加选拔测 试。透过测试者正式进入后备人材库，并开展培养工作。选拔考 核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未到达基准分者即 淘汰。到达基准分者进入下一轮考核。每轮考核成绩保留，最后 成绩为各轮成绩加权平均。1、专业英语水平测试：主要包括英语笔试和英语口试。2、价值观念及综合素质

3、测试：主要包括职业倾向测试、个 性特征测试、智力测试或者写作。3、业务知识测试:4、面试：由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组 成面试小组进行面试，采取一对一交谈或者无领导小组讨论形式, 侧重思维、表达潜力的测试。三、后备人材的培养后备人材的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻 炼四种方式。基础培训1、培养主题：企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知 识。2、培养方式：参加集团或者公司统一组织的企业文化、管 理 知识、沟通技巧等培训；参加公司安排的外部培训。3、培养目标：使后备人材熟悉业务知识、管理工具、管理 方法等。I轮岗学习1、培养主题：业务流程、实际技能的掌握和应用2、培养方

4、式：将后备人材安排到各部门进行工作学习，了 解该部门实际状况。重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关 规章制度等资料。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮 岗结束，后备人材需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注重 实效，到达分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由 该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分，两者按6： 4 比例权重后得出实习报告最终成绩。实习报告成绩将作为轮岗实 习工作的主要考核依据。（三）内部兼职培养主题：增强对各部门工作的认识和了解，提升员工综合 素质和潜力。培养方式：兼职人员以学习、调研、协助为职责， 参预兼职部门具体业务的运作过程，提出相关意见和推荐，并承

5、担相关工作，在兼职业务上理解兼职部门领导管理。挂职锻炼1、培养主题：综合技能的全面锻炼和提升2、培养方式：将后备人材安排到各部门相应岗位上挂职， 由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。挂职锻 炼的岗位编制做为暂时编制，仅用于培养后备人材，不作为公司 正式的编制。四、后备人材的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪后备人材考核1 .后备人材考核、淘汰周期为2年。2 .考核包括培训考核、岗位考核、潜力测试3大部份。其中：培训考核指每次培训结束后，由培训组织单位组织各 种形式的考试（如笔试、小组讨论、心得撰写、课题研究等）， 对培训结果赋予评价。岗位考核指每半年由后备人材所在部门对 其进行绩效

6、考核，对后备人材的工作状况进行评价。潜力测试指 检查两年内后备人材是否取得一项中级（含）以上职称或者考取 更高级学位。I后备人材淘汰有以下状况者，经公司领导审批后，从后备 人材库中淘汰：1 .岗位考核成绩连续两年处于所在部门50%排行以下者；2 .潜力测试不合格者（两年内未完成自学资料者）；3 .培训表现不合格者（未能参加必修课程学习或者违反培 训纪律、培训考核成绩两次以上不合格者）；4 .违背诚信承诺书资料，或者在工作中及公司组织的各类 活动中，行为方式与宝源集团倡导的企业文化理念不符者。后备人材出库及任用L后备人材在培养过程中或者培养结束后，根据公司各部门、 各基地的人材配置需要，由综合管

7、理部统一调配，兼职培训、轮 岗学习或者挂职锻炼。经考核合格，成为公司新设或者空缺岗位 聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。2年内未任命 的后备干部自动出库。2.后备人材出库后，纳入各公司的正常管理程序。3.后备人材库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、发展”的培养原 则，淘汰不合格者，发展新的后备人材，实现人材滚动培养。五、相关说明后备人材入库后，其原人事关系不变动。后备人材入库后，由综合管理部根据培养方案，安排其参 加培训、考核或者挂职锻炼等。为了做好后备人材的选拔和培养工作，各部门需提高对此 项工作的重视程度，参照选拔条件，用心、谨慎地推荐后备人材 候选人；对于申报或者入选后备人材库的员工，所

8、在部门要在日 常工作中赋予大力支持，公司将后备人材的培养工作，作为对 该部门第一负责人考核的指标之一。参加岗位锻炼的后备人材薪资待遇参照其轮岗岗位值执 行，由锻炼所在部门考核；后备人材原岗位由所在部门安排人员 顶替。企业人材培养方案篇2在快速发展的21世纪，企业核心竞争力越来越表现为对作 为第一资本的人材的哺育、拥有和运用潜力。人材是推动企业健 康发展的力量源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人 才是企业发展的决定性因素。因此，惟独拥有了充足的人材，高 度重视人材的作用，始终坚持以人为本，大力推进人材队伍建设， 企业才干实现跨越式的发展。要实现广西有色集团的整体发展规 划目标，务必实施人

9、材强企的发展战略。要实现集团公司的战略目标，务必按照“广泛宣传、做好规 划、规范制度、建立机制、完善设施、强化载体、注重创新”的 总体思路来制定相应措施。根据集团公司的实际状况及所从事产 业的特点，建立集团选人、育人、用人政策，制定科学的考核与 激励机制，重视人材的自我价值的实现。具体措施和方案如下：（一）舆论宣传制定宣传工作方案，采取多种形式，大力宣传实施人材强企 战略的重大好处和基本要求，宣传各单位各部门做好人材工作的 经验做法，营造全系统高度重视、关心支持人材工作的氛围，树 立科学的人材观，构建人材强企的.经营理念。在有色集团和广 西有色报上开设“人材强企”专栏，定期组稿宣传人材强企战

10、略，及时反映战略实施动态和取得的成果。（二）人材队伍建设规划1、充分利用集团公司现有的人材培养平台，发挥“人材小 高地”、博士后流动工作站的作用，利用八桂学者、特聘专家岗 的设立优势，推进集团公司“高端领军人材引进工程”计划，透 过项目合作、校企合作、产学研结合的途经，透过柔性引进的办 法引进院士和博导等，带动科技队伍的成长和培养。2、抓好集团公司下属企业领导班子建设，对班子的考察选 拔、使用酉覆、潜力标准、培养方式手段、绩效评价、激励约束、 动态管理等方面进行系统的研究和部署。加强对年轻管理干部的 培养使用，促进管理人员队伍的专业化和年轻化。3、制定和实施专业技术人材队伍建设计划，对专业技术

11、人 才队伍建设的规模数量、潜力标准、培养方式手段、开辟培养计 划进度、考察选拔、使用配置、绩效评价、激励约束、动态管理 等方面进行系统的研究和部署。合理配置人力资源，提高人力资 源使用效率。创新和完善人材评价、选拔、使用、激励、保障机 制，营造良好的人材发展、人尽其才的制度环境。4、摸清高技能人材队伍的现状，制定和实施高级技能人材 队伍的建设培养计划。对高级技能人材队伍建设的需求、培养方 式手段、开辟培养计划进度等方面进行系统的研究和部署。5、制定和实施集团公司下属企业的董事和监事队伍建设， 加强集团公司对下属公司的调控力度。（三）职工教育培训制定员工教育培训管理办法，对员工教育培训工作进行制

12、度 化、规范化、科学化的管理。严格执行培训经费的按规定提取和 使用，严禁挪作他用。使培训经费和资源得到有效和充分利用， 把员工教育培训作为公司的一种投资行为，将公司哺育成学习型 组织。拓展人材培训渠道，满足专业技术人材的继续学习需要， 为开辟员工潜能、实现集团发展目标带给智力支持。环绕创新潜力建设，各下属企业根据自身各类人材特点，研 究制定各类人材的潜力建设标准，加大教育培训力度。根据不同 岗位的工作要求和不同类别员工的培训需求，以全面提高员工的 素质和岗位胜任潜力为目标，按人员层次设计培训资料，分层次、 分类别、重点突出地设置培训课程。研究设立高级人材开辟培养专项资金，有计划、有重点的培 养

13、高尖端有色人材。适时研究和提出高层次人材国际化培训计 划，为下一步集团“走出去”战略带给人材。全面加强企业领导人员的政管理论学习和思想作风建设，企 业领导人员及其后备人员五年内全部轮训一遍。分批选送优秀后 备干部到各类党校、高校学习深造。制定分阶段培养计划，有计划地开展后续学历教育，优化员 工队伍文化结构。加强技能开辟培训与鉴定工作，制定分阶段开 发培养计划，分批进行技能升级，优化员工队伍技术等级结构。 时常性地开展员工业务技术比武活动。强化专业技术人员继续教育，提高专业技术人员队伍整体素质。深化职称制度改革，抓好专业技术任职资格和职务评聘工作。（四）人材的考核评价建立科学的经营管理人材考核和

14、评价指标体系。制定专业技 术人员和高技能人材的岗位考核标准，创新人材评价方法。建立 技术人材评价指标体系，在人材考察使用中试行定量评价、潜力 测试与职业倾向测试。（五）人材的选拔使用制定企业领导人员管理办法，使企业领导人员的管理走上制 度化、规范化的轨道。建设企业领导人员后备队伍，制定后备干 部管理办法。完善下属公司董事会和监事会管理制度，切实行使其相应权 力，履行其职责。加强董事和监事的选聘、考核和管理。使董事 监事的管理走上制度化、规范化的轨道。研究制定首席专家和专业技术带头人评选和聘任制度。建立 集团公司各类专家人材库。实施人材储备战备。（六）人材的激励机制1、完善企业管理人员年薪制实施

15、办法，研究探索短期激励与长期激励相结合的方式。2、制定实施首席专家和专业技术带头人津贴制度。3、研究制订集团公司优秀专家、优秀员工等荣誉称号序列 及评比表彰、奖励办法。4、深化社会保障制度改革，进一步完善企业社会保障制度， 进一步推进实施有色集团企业年金管理制度，强化各类保险和福 利待遇的激励作用。5、设计员工职业生涯通道，有效支撑企业内部的晋升制度 和职业生涯规划，建立技术类和管理类人材通道，并实现对员工 的激励，引导员工将个人目标与组织目标协调一致。企业人材培养方案篇3公司“十一五”期间人材培养的总体目标是：坚持终身学习、 全员培训的思路，透过构建贴合公司实际的现代教育培训体系， 建立健全

16、贴合人材成长规律的激励约束机制，构成份层次、分类 别、多渠道、大规模的人材培养新格局，培养和造就一支政治素 质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好、富有创新精神， 能够防范经营风险、应对复杂局面的经营人材队伍；一支职业素 养好、市场意识强、熟悉电企业经营管理业务、坚持并实践公司 发展战略、执行力强的管理人材队伍；一支理论扎实、作风严谨、 具有技术创新和科技攻关潜力的技术人材队伍；一支爱岗敬业、 技能精湛、勇于实践、一专多能、作风过硬的技能人材队伍。1、员工素质提升计划。到20_年底，公司系统员工队伍具 有本科及以上学历员工的比例到达25%,人材密度到达0.80。企 业经营者、管理人员、技术人员具有本科