企业的效益不好如何进行年度调薪模板.docx

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1、企业的效益不好，如何进行年度调薪企业效益，主要指企业的净利润。当企业效益不好，企业亏损、净利润少 或利润下滑，HR们会陷入一个困境：站在企业的角度，能够理解企业经营 的艰难，种种原因导致企业无力再为员工增薪；但站在员工的角度，企业效 益不好不代表没有优秀员工，也不代表员工个人绩效差，如果不能给予员工 公正的回报，优秀员工必然是最早离开的一批人，这样会导致企业后续发展受 困，陷入恶性循环之中。这种困境让HR们左右为难，倍受煎熬。应该说，这是企业经营管理中的 一个重要难点，在现实工作中并不少见。仅仅靠HR想努力解决，力量是微弱 的，这个问题的解决必须要站在企业核心经营决策层，甚至是股东的层面才能真

2、 正面对与解决，这也是对HR们的一个重大考验。定方案前，要辅助股东、企业 核心经营决策层共同探讨企业效益不好的深层次原因。一般地,在现实市场环境中,比较常见的企业效益不好有以下几种类型：企业初创或盈利模式还未实现这种情况下，企业正处于投入期，如企业成立不久、产品正在研发、 产品刚投入市场等，或者，企业处于新型行业，盈利模式还在探索之中，无法 在短期内实现盈利。企业发展过程中经营不善或局部效益下滑有些企业已经渡过初创期，实现了盈利，甚至曾经利润可观，但在发展 的过程中，由于经营管理等问题导致效益下滑，如企业部分产业转型、部分产品 滞销、成本/费用失控等等。有的企业整体看效益不错，但存在部分业务、

3、部 分部门亏损或效益下滑的问题。企业衰退或遭受重创企业的发展就像人的生命一样，都有可能走向终结或陷入困境。有的企业 由于所处行业衰退、产品淘汰，或遭遇现金流断流、重大决策失误等重创，面临 企业效益不断下滑或需要重大调整才能挽救。在分析清楚企业效益不好的深层次原因后，可针对不同情况采取不同的 年度调薪策略。企业初创或盈利模式还未实现的情况下,年度调薪主要取决于股东的投资 信心。在这个阶段，企业的人工成本主要靠股东的注册资金或外借流动资金支撑, 投入越多、风险就越大，但是，为了保证企业后续的发展，一般会对于部分核 心人员进行年度涨薪。HR们要配合企业核心经营决策人提出方案，并获得股 东，尤其是大股

4、东的支持后,再落实年度涨薪方案。企业在这个阶段，年度涨薪额不宜过高、涨薪面不宜过大，尽量控制在 对企业发展有核心价值的成员身上，另外，如果有股权激励机制的引入，则可 更加控制年度涨薪的范围与额度，用股权激励来换取核心团队对短期利益的追求。企业发展过程中经营不善或局部效益下滑，年度调薪适宜切小单元，采 取不同策略。企业在这种情况下的年度调薪，HR们发挥的价值更大一些。按部门、按 业务、按人员层次、按效益进行各维度的分析是年度调薪前的重要准备工作。 明确企业未来调整的方向和业务盈利的增长点，将此部分业务板块或人员的薪 酬总额单独拆分,结合市场薪酬调研进行部分涨薪,保留和激励有价值的人才， 也可以采

5、取更具激励性的绩效薪资调整，如加大与业务收益挂钩考核比例等。对于非企业发展方向的业务板块和人员,要进行部门撤并、岗位散并、人员 裁减、降薪等手段降1氐薪酬总额。最后，综合形成企业整体的年度调薪方案。企业衰退或重创，年度调薪的重点在于降薪与裁员，适度考虑小部分核 心人员。如果企业效益不好的深层次原因是衰退或重创，则涨薪不太可能成为企业 管理的主流，更多的重点在于如何降薪与裁员，这时，HR们也会站在风口浪 尖，能够和平处理好企业与员工的利益问题已经是最大的成功了。在这种情况下,年度调薪也可以根据企业的情况,如果有考虑开展新业务、 转型或者内生一些上下游业务,保留或小幅度给一小部分核心人员涨薪也是年

6、 度调薪的方向之一。总之，越来越多的HR们要面对企业效益不好这一困境，但是，企业效益 不好情况下的年度调薪绝不仅仅是调薪这个简单的问题，企业经营决策必须 在先,人力资源管理的调整是配合和支持企业经营目标实现的。所以，HR们一定要先和股东、经营决策人沟通效益不好的深层次原因、明确企业经营的调整方向,之后再配套提出调薪等人力资源管理建议,同时，这种调整在执行过程中必须要得到股东、经营决策人的大力支持！怎样做好薪酬管理导语:良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到 增强企业竞争优势的作用;同时，薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题，它与 组织员工的利益密切相关。怎样做好薪酬管理

7、1、明确公司薪酬战略定位:将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公 司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分 配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的 情况下员工个体发展的需求。4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水 平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪 酬制度与市场接轨。5、引入多元化的“激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与

8、工作 热情。6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上 自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感 和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。7、依据企业组织变革、中期 经营效益以及市场薪资行情的变化等因素适 时对 薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实 现市场化、企业化。薪酬管理原则1、竞争性原则:整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。2、公平性原则:制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主 导薪资区分。3、激励性原则:依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪 酬制度的激励效应。4、业绩导向原则:员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格 执行“按贡献分配”。5、充分差距原则:员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业 绩表现的员工要严格区分。6、人性化原则:奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切， 体现“以人为本”的特点。7、动态性原则:公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市 场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人 力资源开发的需要。