强名企的绩效管理操作手册.docx

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1、强名企的绩效管理操作手册一、绩效管理绩效是指具有一定素养的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果与在达到过程中的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，与增强员工成功地达到目标的管理方法与促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力与素养，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导与员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题要紧包含：如何确定有效的目标？如何

2、使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标进展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价与对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效与很多人通常所懂得的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么：其次是过程，即是用什么样的行为做的：第三是绩效本身的素养。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所使用的手段为循环：图1：绩效管理的循环绩效管理的侧重点表达在下列几个方面：计划式而非推断式着重于过程而非评价一一寻求对问题的解决而非寻找错处表达在结果与行为两个方面而非人力资

3、源的程序一一是推动性的而非威胁性绩效管理根本目的在于绩效的改进改进与提高绩效水平一一绩效改进的目标列入下期绩效计划中绩效改进需管理者与员工双方的共同努力绩效改进的关键是提高员工的能力与素养一绩效管理循环的过程是绩效改进的过程绩效管理过程也是员工能力与素养开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包含四个方面：计划、辅导、评价、报酬。（一）绩效管理中的计划1 .制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、与员工个人目标等。（2）行为目标：指如何做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又

4、要确定如何去做，才能更好地实现要达成的目标。明智的目标（）原则是指：S：具体的（反映阶段的比较全面的目标）M：可衡量的（量化的）A：可达到的（能够实现的）R：有关的（与公司、部门目标的一致性）T：以时间为基础的（阶段时间内）2 .对目标计划的讨论在确定目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。3 .确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并同意，在管理者与员工之间建立有效的工作关系,员工意见得到

5、听取与支持，从而确定监控的时间点与方式。（二）绩效管理中的辅导在确定了阶段性的目标与通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：（1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程（2）非正式：指通过各类非正式渠道与方法实施对员工的辅导。对员工实现各自目标与业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助与支持。帮助引导达到所需实现的目标与提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标进展。这也是对如何实现目标（行为目标）过程进行熟悉与监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的

6、基础。关于员工的参与，要求员工能够：（1）描述自己所要达到的目标（或者实现的业绩）（2）对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是：（1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；（2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；（3）明确并加强对实现目标的期望值；（4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或者通常没有意识到的关注）（5）从员工获得反馈并直接参与；（6）针对结果目标与行为目标。（H）绩效管理中的评价在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验

7、，促进下一阶段业绩的改进。通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的进展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，特别是对实现目标过程的信息收集，在沟通与综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包含对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈与激励等。通常绩效评价的内容与程序包含下列几个方面：（I）量度：量度原则与方法（2）评价：评价的标准与评价资料的来源（3）反馈：反馈的形式与方法（4）信息：过去的表现与业绩目标的差距，需

8、要进行业绩改进的地方。通常评价的标准是选择要紧的绩效指标（定量与定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标与行为目标。（四）以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式包含：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现与激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。三、绩效管理适用对象1、按管理层级划分绩效管理系统的特点之一，是不一致的绩效管理对象承担不一致的工作职责，应根据其特点对应不一致的绩效考核方法。

9、因此界定与建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包含管理层与普通员工。管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应使用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。普通员工的特点是，工作基本由上级安排与设定，依靠性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应使用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，要紧以工作过程为导向的绩效衡量方式。管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责与生产经营间接管理职责两大类

10、。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不一致，也应在绩效管理系统的设计中针对其不一致特点，选择适宜的指标进行考核。因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不一致而有所区别，根据咨询经验与实施效果来看，通常原则如下：中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点通常性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改

11、进点事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线2、按工作特征划分对每一岗位的工作都能够从稳固性、程序性与独立性三个方面的特征来考察。稳固性是指工作内容与工作环境的稳固程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指同意个人在工作完成方面进行自我决策的程度。对某一特定岗位技能、工作经验与个人素养等特征的要求就不一致，程序性、稳固性高而独立性低的生产线工人只豳要按照特定的规程进行特定的工作，因此只帘具备较低的与特别专门化的知识与技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识与经验、创新精神与应变能力以

12、应对变化莫测的市场竞争与错综复杂的内部管理活动。岗位性质的不一致，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容与方法的差异。对流水生产线上的工作其程序性、稳固性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性与非稳固性，其考核内容应侧重于经理人员的能力与素养、股东满意度、与公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。基层操作员工：标准比较法中层管理人员：目标管理法高层管理人员：非结构化法四、绩效指

13、标的要紧形式与内容即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值制造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。指标并不一定能直接用于或者适合所有岗位的人员考核，但由于指标能在相当程度上反映组织的经营重点与阶段性方向，因此成为绩效考核的基础。关于指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以全面说明。(二)工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的要紧

14、工作及其效果，并在考核期结束时山上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的要紧工作任务完成情况的考核方法。(H)与工作目标的关系与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。1 .共同点在于：都是根据目标职位的工作职责与工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素,同时只反映目标职位的最要紧经营活动效果，而非全部工作。2 .不一致点在于：能够用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接操纵力的工作，它考察的是当期绩效与最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，

15、定性评价员工完成不易量化的要紧工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接操纵力的工作，它考察的是长期性工作与工作的过程。使用工作目标完成效果评价，能够弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价要紧包含工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。五、建立绩效管理系统的条件建立新的绩效管理系统要求有一些内部与外部条件支持与保证，其中有一些是必不可少的，比如需要从流程与组织结构上界定清晰各职能、职位关于战略目标的支持程度；务必统一公司上下特别是各级直线经理关于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。在第一部分中已经提到绩效管理各过程，山此根据第一环节一绩效计划的建立流程来看企业本身关于建立绩效管理系统必备的支持条件：要紧目的懂得所涉及职位关键业务内容及要紧工作成果结合企业战略重点，设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的关键工作领域，作为关键绩效指标的补充根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性，与员工对结果的影响力大小确定权重检查目标分解情况的连续性、一致性、支持性所需信息组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述企业战