供应链管理的基础理论.pptx

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1、供应链管理的基础理论供应链管理的基础理论【引例引例】戴尔公司戴尔公司：核心竞争力核心竞争力的创建的创建戴尔公司的直销模式：是在客户利益选择、客户业务运戴尔公司的直销模式：是在客户利益选择、客户业务运作、销售渠道战略、核心运作能力和责任机制架构等几个作、销售渠道战略、核心运作能力和责任机制架构等几个关键战略发展了一套创新的运作能力和策略。关键战略发展了一套创新的运作能力和策略。2.1 供应链管理与传统管理模式的区别供应链管理与传统管理模式的区别 2.1.1供应链管理目标供应链管理目标1.把握真实需求把握真实需求2.组织快速供应组织快速供应3.进行整体优化进行整体优化4.实施集成管理实施集成管理2

2、.1.2供应链管理模式的关注点供应链管理模式的关注点1.横向一体化管理横向一体化管理2.更加关注客户管理更加关注客户管理3.更多强调企业间的合作更多强调企业间的合作4.集成化的管理集成化的管理5.更高级的库存管理更高级的库存管理2.2供应链管理的概念框架供应链管理的概念框架2.2.1网络、流程与单元网络、流程与单元1、供应链的网络结构、供应链的网络结构（1）供应链网络成员）供应链网络成员A.主要成员主要成员B.支持成员支持成员C.二者之间的关系二者之间的关系（2）供应链网络结构）供应链网络结构A.水平结构水平结构B.垂直结构垂直结构C.公司在供应链上的水平位置公司在供应链上的水平位置D.供应链

3、流程的链接供应链流程的链接2.供应链管理的流程供应链管理的流程（1）需求管理）需求管理（2）客户关系与服务关系）客户关系与服务关系（3）供应商关系管理）供应商关系管理（4）产品开发管理）产品开发管理（5）客户订单管理）客户订单管理（6）生产过程管理）生产过程管理（7）逆向物流管理）逆向物流管理3.供应链管理的组元供应链管理的组元（1）第一组是实体及技术组元）第一组是实体及技术组元A.计划和控制方法计划和控制方法B.工作流程结构工作流程结构C.组织结构组织结构D.信息结构信息结构E.产品结构产品结构（2）第二组是管理及行为组元）第二组是管理及行为组元A.管理方法管理方法B.权利结合领导结构权利结

4、合领导结构C.风险和报酬结构风险和报酬结构D.企业文化和态度企业文化和态度2.2.22.2.2物流、信息流与资金流物流、信息流与资金流1 1、物流管理、物流管理（1 1）供应链物流管理的组成）供应链物流管理的组成正向物流与反向物流，包括运输、仓正向物流与反向物流，包括运输、仓储、装卸搬运、配送等。储、装卸搬运、配送等。前馈与反馈的信息流，涉及订单、交前馈与反馈的信息流，涉及订单、交付、运输等活动的信息交换，既包括供付、运输等活动的信息交换，既包括供应信息、需求信息，也包括信息共享。应信息、需求信息，也包括信息共享。管理和控制，包括采购、营销、预测、管理和控制，包括采购、营销、预测、库存管理、计

5、划、销售和售后服务。库存管理、计划、销售和售后服务。（2 2）供应链物流管理的基本功能）供应链物流管理的基本功能供应链管理下物流管理的基本功能主要有：供应链管理下物流管理的基本功能主要有：库存管理。以缩短订购库存管理。以缩短订购运输的周期为目标运输的周期为目标订购过程管理。是指供应商发出订单的过程，订购过程管理。是指供应商发出订单的过程，包括供应商管理、订购合同管理和订单管理。包括供应商管理、订购合同管理和订单管理。分销管理。将接收后的货物存放在仓库里，然分销管理。将接收后的货物存放在仓库里，然后对成品货物运输、储层。后对成品货物运输、储层。仓库管理。货物位置管理、产品放置、收货和仓库管理。货

6、物位置管理、产品放置、收货和发货过程以及对这些过程的检验。发货过程以及对这些过程的检验。（3 3）供应链物流管理的目标）供应链物流管理的目标快速反应快速反应最小变异最小变异最低库存最低库存整合运输整合运输产品质量产品质量生命周期支持生命周期支持2 2、信息流管理、信息流管理供应链管理中的信息流控制主要包括：供应链管理中的信息流控制主要包括：（1 1）信息流的控制模式）信息流的控制模式主要有：分散控制、集中控制和综合协调控制主要有：分散控制、集中控制和综合协调控制（2 2）信息流控制模式对企业决策的影响在三种控制流）信息流控制模式对企业决策的影响在三种控制流模式的具体体现模式的具体体现3、资金流

7、管理、资金流管理供应链管理中的物流管理是要从市场环境出发，企业的供应链管理中的物流管理是要从市场环境出发，企业的生产经营活动不是独立进行的，而是同环境精密联系的，生产经营活动不是独立进行的，而是同环境精密联系的，它同供应商和销售商一起构成了一条生产供应链。它同供应商和销售商一起构成了一条生产供应链。由于供应链是一个连接供应商、供应商的供应商以及用由于供应链是一个连接供应商、供应商的供应商以及用户、用户的用户的网链，每一个企业是一个节点，节点企户、用户的用户的网链，每一个企业是一个节点，节点企业之间是一种供应与需求的关系，所以供应链管理中的资业之间是一种供应与需求的关系，所以供应链管理中的资金管

8、理相应包括两个层次。金管理相应包括两个层次。第一个层次：各个节点企业对于自身内部供应链的资金第一个层次：各个节点企业对于自身内部供应链的资金管理。管理。第二个层次：对于整个供应链中的资金流的协调管理。第二个层次：对于整个供应链中的资金流的协调管理。4、物流、信息流和资金流的关系、物流、信息流和资金流的关系在供应链管理的物流、信息流和资金流中，资在供应链管理的物流、信息流和资金流中，资金流是条件，信息流是手段，物流是终结和归属金流是条件，信息流是手段，物流是终结和归属2.2.3 2.2.3 关系管理关系管理1 1、合作关系、合作关系（1 1）供应链的合作关系是：在供应链内部两个或两个）供应链的合

9、作关系是：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。某个特定的目标或效益。（2 2）供应链合作关系的主体是物流及服务。）供应链合作关系的主体是物流及服务。相互交换的主体是物流及服务相互交换的主体是物流及服务供应商选择标准以多标准并行考虑为主，供应商数供应商选择标准以多标准并行考虑为主，供应商数量少且规模大，相互之间形成长期、稳定、紧密的合作量少且规模大，相互之间形成长期、稳定、紧密的合作关系；国内、国外的供应商均可参与，其增值性得到广关系；国内、国外的供应商均可参与，其增值性得到广泛评估。泛评估。

10、合作性质为开发的长期合同。合作性质为开发的长期合同。合作伙伴间的供应批量较大。合作伙伴间的供应批量较大。信息共享。信息共享。质量保证。质量保证。（3 3）供应链合作关系的形式有以下几种：）供应链合作关系的形式有以下几种：内部协作内部协作企业并购企业并购短线交易短线交易战略联盟战略联盟（4 4）供应链合作关系的影响因素有：）供应链合作关系的影响因素有：企业的结构和投入企业的结构和投入企业战略和企业文化企业战略和企业文化合作伙伴能力合作伙伴能力企业之间的相互信任企业之间的相互信任企业信息共享程度企业信息共享程度企业间的权责关系企业间的权责关系2 2、竞争关系、竞争关系市场的竞争不同于传统意义上的竞

11、争，而是供市场的竞争不同于传统意义上的竞争，而是供应链联盟之间的竞争。应链联盟之间的竞争。这种竞争强调的是核心能力的竞争，它强调企这种竞争强调的是核心能力的竞争，它强调企业如何凝造自己的核心能力去和其他企业建立联业如何凝造自己的核心能力去和其他企业建立联盟关系，每一个企业都集中精力去巩固和发展自盟关系，每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心业务，利用自己的优势资源来实现供应己的核心业务，利用自己的优势资源来实现供应链所有节点企业的双赢。链所有节点企业的双赢。3、供应链合作、供应链合作_竞争模式对中国企业的影竞争模式对中国企业的影响响国内企业在供应链管理上存在的问题：多侧重国内企业在供应链管

12、理上存在的问题：多侧重于营销系统和内部制造计划体系的建设；不重视于营销系统和内部制造计划体系的建设；不重视供应链后端，及供应链管理体系的建设；不重视供应链后端，及供应链管理体系的建设；不重视从供应链全局角度出发和业务伙伴联盟的建设；从供应链全局角度出发和业务伙伴联盟的建设；较少借助先进的信息系统来整合供应链信息流等。较少借助先进的信息系统来整合供应链信息流等。对于中国大多数中小企业，供应链管理仅仅局对于中国大多数中小企业，供应链管理仅仅局限于产、供、销管理，未形成有效的管理体系。限于产、供、销管理，未形成有效的管理体系。国内大型制造企业面临与国外大企业竞争的严国内大型制造企业面临与国外大企业竞

13、争的严峻局面。峻局面。基于合作基于合作竞争模式下的供应链管理将是未来竞争模式下的供应链管理将是未来企业供应链管理的重要模式。企业供应链管理的重要模式。2.2.2 供应链管理的层级供应链管理的层级1、战略层、战略层2、职能层、职能层3、运作层、运作层2.2.5 供应链全面协同运作理念供应链全面协同运作理念1、价值链、价值链2、时间维、时间维3、层次维、层次维（1）战略层协同）战略层协同（2）职能层协同）职能层协同（3）运作层协同）运作层协同2.3 2.3 供应链管理与核心竞争力供应链管理与核心竞争力2.3.12.3.1供应链管理的基本思想供应链管理的基本思想2.3.22.3.2核心竞争理论核心竞

14、争理论1 1、核心竞争力的含义、核心竞争力的含义2 2、核心竞争力的特征、核心竞争力的特征（1 1）价值增殖性）价值增殖性（2 2）内涵异质性）内涵异质性（3 3）难以模仿性）难以模仿性（4 4）难以替代性）难以替代性3 、认识和培育核心竞争力、认识和培育核心竞争力（1）确定企业究竟具有何种真正出众的独特技能）确定企业究竟具有何种真正出众的独特技能和能力和能力（2）确定企业产品）确定企业产品/服务优势的核心竞争力能维服务优势的核心竞争力能维持多久持多久（3）正确估计企业核心竞争力可能创造出的实际）正确估计企业核心竞争力可能创造出的实际价值价值（4）企业如何通过内外部资源有效整合实现核心）企业如

15、何通过内外部资源有效整合实现核心竞争力竞争力2.3.3 基于核心竞争力形成竞争优势基于核心竞争力形成竞争优势核心竞争力是企业能在竞争舞台上脱颖而核心竞争力是企业能在竞争舞台上脱颖而出、获得竞争优势的关键。出、获得竞争优势的关键。2.42.4 供应链与业务外包供应链与业务外包2.4.1利用外部资源的起因利用外部资源的起因1、利用外部资源、利用外部资源主要是指企业为了获得比单纯利用内部资源更多主要是指企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将非核心业务交由合作企业完成。的竞争优势，将非核心业务交由合作企业完成。2、利用外部资源的原因、利用外部资源的原因（1）不断加剧的市场竞争）不断加剧的市场

16、竞争（2）市场的不断变化）市场的不断变化（3）有利于提升企业核心竞争能力）有利于提升企业核心竞争能力2.4.2利用外部资源的内容与形式利用外部资源的内容与形式1.利用外部资源的方式利用外部资源的方式（1）完全剥离非核心业务资产，并彻底处理，）完全剥离非核心业务资产，并彻底处理，然后采用招标方式向社会购买企业所需要的非核然后采用招标方式向社会购买企业所需要的非核心业务。心业务。（2）完全剥离企业原有的非核心业务及其相应）完全剥离企业原有的非核心业务及其相应资产，将原有的部门分离出去，形成相应的专营资产，将原有的部门分离出去，形成相应的专营机构，独立经营，作为企业一个战略经营单位，机构，独立经营，作为企业一个战略经营单位，可以服务于原有企业，也也可以服务于其他企业。可以服务于原有企业，也也可以服务于其他企业。（3）基于企业核心业务经营，非核心业务均采）基于企业核心业务经营，非核心业务均采用外包方式用外包方式。2、物流服务的变化、物流服务的变化（1）服务项目最多、细化。）服务项目最多、细化。（2）物流竞争者增多）物流竞争者增多（3）外包方式普及）外包方式普及3、利用外部资源的利益、利用外部资