第十二章供应链风险管理《供应链管理》ppt课件.pptx

《第十二章供应链风险管理《供应链管理》ppt课件.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第十二章供应链风险管理《供应链管理》ppt课件.pptx（15页珍藏版）》请在第壹文秘上搜索。

1、一、一、风险的定义风险的定义 许多学者都尝试着去定义风险，目前较公认对风险的定义如Mitchell（1995）认为风险是组织或个人发生损失的机以及损失严重性二者的组合；任一事件的风险为事件的可能发生机以及事件发生的后果之组合乘积，由此可知，风险包含两项基本组成：一为损失，另一为不确定性。二、供应链风险的涵义二、供应链风险的涵义 我们认为，供应链风险包括所有影响和破坏供应链安全运行，使之达不到供应链管理预期目标，造成供应链效率下降、成本增加，导致供应链网络失败或解体的各项不确定因素和意外事件。 第一节第一节 供应链风险的涵义供应链风险的涵义三、供应链风险存在的客观性三、供应链风险存在的客观性 首

2、先，供应链本身结构的复杂性导致了风险客观存在； 其次，供应链所处内外部环境的不确定性导致了风险客观存； 再次，供应链全球化趋势增加了风险。四、供应链风险的特性四、供应链风险的特性l 动态性l 复杂性与多样性/层次性l 传递性l 此消彼长性第二节第二节 供应链风险识别与分析供应链风险识别与分析一、一、供应链风险的类型供应链风险的类型（一一）内部供应链风险）内部供应链风险 组织风险、库存风险、采购风险、配送风险、财务风险（二二）相关网络风险）相关网络风险 伙伴关系风险、信息风险（三三）外部供应链风险）外部供应链风险 政治风险、自然风险、市场风险二、二、供应链风险的识别供应链风险的识别 （一）供应链

3、风险识别的程序供应链风险识别的程序1.定义整体供应链的流程；2.将整体流程细化为一系列彼此独立又相关的运作 活动；3.系统的审视每一项运作活动的细节；4.识别存在于每一项运作活动中的风险及其特点； （二）（二）分析过往事件分析过往事件1.根本原因分析法五个五个“为什么为什么”（Whys）2.因果图（Cause-and-effect diagram）3.帕累托分析法（Pareto analyses）4.风险项目检查列表（Checklists） （三）集思广益（三）集思广益1.访谈（Interviews）2.专家会议（Group meetings）3.德尔菲法（Delphi method） （四）

4、（四）分析运作活动分析运作活动1. 流程分析图（流程分析图（Process charts）2. 流程控制（流程控制（Process control）控制上限控制下限目标值目标特征值时间/条件图图1 流程控制图流程控制图（五）（五）供应链识别应注意的问题供应链识别应注意的问题l风险意识风险意识l系统性系统性第三节第三节 供应链风险响应与管理方法供应链风险响应与管理方法一、一、对待风险的态度对待风险的态度风险爱好（Risk-Love）型企业风险厌恶（Risk-Averse，也叫风险规避）型企业风险中性（Risk-Neutral）型企业二、二、响应风险的策略响应风险的策略忽视风险或接受风险降低风险发

5、生的可能性降低风险产生的后果转移、分担风险建立应急计划适应风险反对改变转移到新环境三、三、风险防范措施风险防范措施建立战略合作伙伴关系加强信息交流与共享，优化决策过程加强对供应链企业的激励柔性化设计风险的日常管理建立应急处理机制第四节第四节 重构弹性供应链重构弹性供应链一、供应链弹性一、供应链弹性 （Supply Chain Resilience） 组织弹性并不是一个新的概念，它一般是指一个组织成功的处理非预期事件的能力，这已经成为企业成功的关键因素之一。而随着供应链中越来越多、越来越大的风险的存在，弹性在获得供应链竞争优势的过程中扮演了越来越重要的角色。 供应链弹性不仅仅是指管理风险的能力，本书界定的供应链弹性指的是，供应链作为一个复杂系统，在风险发生后，能快速恢复到初始状态，或者进化到一个更有力与供应链运作的状态的能力。而且涉及到如何在供应链中断的环境下比竞争者更好的重新定位。二、实现企业弹性二、实现企业弹性 1. 增加冗余 2. 提高柔性 采取标准化流程 采用并行流程 产品、流程，以及决策的最大化延迟 供应商关系管理3. 调整企业文化消息灵通员工之间的持续沟通分散权力工作激情三、三、构建弹性供应链构建弹性供应链1. 供应链设计（重构）2. 供应链协作3. 敏捷性4. 形成供应链风险管理文化