Ch3供应链运营战略.pptx

《Ch3供应链运营战略.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《Ch3供应链运营战略.pptx（39页珍藏版）》请在第壹文秘上搜索。

1、 供应链的顾客价值战略供应链的顾客价值战略1 供应链运作模式的选择战略供应链运作模式的选择战略2 供应链的定价战略供应链的定价战略3浙江工商大学 工商管理学院School of Business Administration当前市场的顾客价值当前市场的顾客价值供应链给顾客带来的价值供应链给顾客带来的价值当前市场的顾客价值当前市场的顾客价值顾客购买和消费的决不是顾客购买和消费的决不是具体的产品和服务，具体的产品和服务，而是它们能够给顾客带来而是它们能够给顾客带来的价值。的价值。现代管理学之现代管理学之父父彼得彼得德鲁克德鲁克这是一个花钱买这是一个花钱买HAPPYHAPPY的时代：所有的时代：所有

2、的产业都要围绕着如何给人带来快乐、的产业都要围绕着如何给人带来快乐、带来好心情而展开。物质上需求满足带来好心情而展开。物质上需求满足以后，精神上的需求就尤为重要了，以后，精神上的需求就尤为重要了，所以，心時代來了！所以，心時代來了！从产品到顾客的转变从产品到顾客的转变u Windows Bob u (P&G)P 由由比尔盖茨的夫人美比尔盖茨的夫人美琳达（当时还只是女友）琳达（当时还只是女友）负责负责BobBob系统虽然很失败，系统虽然很失败，但里面一些元素还是沿用但里面一些元素还是沿用了下来，如这只小狗助手了下来，如这只小狗助手. . “ “过把瘾就死过把瘾就死” 的的PPGPPG “最完美最

3、完美”手机的手机的“天线天线门门” 摩托罗拉等企业实践证明：供摩托罗拉等企业实践证明：供应链能降低应链能降低26%63%26%63%因产品质因产品质量缺陷引发的成本量缺陷引发的成本供应链给顾客带来的价值供应链给顾客带来的价值u更优的产品和服务质量更优的产品和服务质量u把成本装进顾客的口袋把成本装进顾客的口袋u以柔性响应市场以柔性响应市场u快速且可靠的交付能力快速且可靠的交付能力u更为迅捷的创新脚步更为迅捷的创新脚步供应链给顾客带来的价值供应链给顾客带来的价值u更优的产品和服务质量更优的产品和服务质量u把成本装进顾客的口袋把成本装进顾客的口袋u以柔性响应市场以柔性响应市场u快速且可靠的交付能力快

4、速且可靠的交付能力u更为迅捷的创新脚步更为迅捷的创新脚步 一项针对一项针对158158家企业的家企业的成本研究表明：供应链成本研究表明：供应链管理可使企业总成本下管理可使企业总成本下降降10%10% 全球供应链降低成本的全球供应链降低成本的四种战略四种战略 美国供应链的成本约为美国供应链的成本约为1.41.4万亿美元，物流成本万亿美元，物流成本约占约占GDP 10%GDP 10%，而同期，而同期中国约占中国约占20%20% 生产线的生产线的“柔性柔性”：丰：丰田田5 5天定制一辆汽车天定制一辆汽车 顾客检索的顾客检索的“柔性柔性”：亚马逊管理超过亚马逊管理超过300300万册万册的图书推荐系统

5、的图书推荐系统供应链给顾客带来的价值供应链给顾客带来的价值u更优的产品和服务质量更优的产品和服务质量u把成本装进顾客的口袋把成本装进顾客的口袋u以柔性响应市场以柔性响应市场u快速且可靠的交付能力快速且可靠的交付能力u更为迅捷的创新脚步更为迅捷的创新脚步共用丰田共用丰田MCMC平台的一些平台的一些车型：车型：雷克萨斯雷克萨斯RXRX凯美瑞（凯美瑞（）供应链给顾客带来的价值供应链给顾客带来的价值u更优的产品和服务质量更优的产品和服务质量u把成本装进顾客的口袋把成本装进顾客的口袋u以柔性响应市场以柔性响应市场u快速且可靠的交付能力快速且可靠的交付能力u更为迅捷的创新脚步更为迅捷的创新脚步 相关研究表

6、明：供应链相关研究表明：供应链管理能提高企业管理能提高企业10%10%以上以上生产效率，缩短生产效率，缩短25%25%35%35%交付周期交付周期 沃尔玛在沃尔玛在“卡特里娜卡特里娜”飓风灾害中的快速交付飓风灾害中的快速交付供应链给顾客带来的价值供应链给顾客带来的价值u更优的产品和服务质量更优的产品和服务质量u把成本装进顾客的口袋把成本装进顾客的口袋u以柔性响应市场以柔性响应市场u快速且可靠的交付能力快速且可靠的交付能力u更为迅捷的创新脚步更为迅捷的创新脚步 研究表明：汽车行业中，研究表明：汽车行业中，供应商参与研发能节省供应商参与研发能节省1/31/3的设计时间和的设计时间和4545个个月的

7、生产时间。月的生产时间。 晚晚6 6个月推出产品，会使个月推出产品，会使5 5年内的利润降低年内的利润降低33%33%；以；以超预算超预算50%50%成本引进产品，成本引进产品，只会使利润降低只会使利润降低4%4%延迟推出延迟推出 及时推出及时推出利润降低利润降低33%只损失只损失4%浙江工商大学 工商管理学院School of Business Administration供应链的推拉模式供应链的推拉模式产品产品供应链匹配战略供应链匹配战略1 推式供应链推式供应链u推式供应链是指：推式供应链是指：供应链的运作以制造商为核心，供应链的运作以制造商为核心，制造商依据对市场的长期预测以及产品库存水

8、平，制造商依据对市场的长期预测以及产品库存水平，有计划、按顺序地将最终产品推向终端顾客有计划、按顺序地将最终产品推向终端顾客。推式供应链的流程推式供应链的流程根据店铺历史销售进行需求预测根据店铺的安全库存水平进行促销、订货等根据分销中心的历史出货信息进行需求预测根据分销中心的库存水平进行订货、促销基于历史的出货信息进行需求预测根据需求预测进行物料采购计划和生产计划安排推式供应链缺点推式供应链缺点需求预测的风险需求预测的风险NIKE的的失败预测失败预测库存的库存的“牛鞭效应牛鞭效应”钢价的钢价的 起伏起伏起伏起伏 供应链创新供应链创新动力不足动力不足飞利浦飞利浦 的冲突的冲突2 拉式供应链拉式供

9、应链拉式供应链是指：拉式供应链是指：供应链的运作以最终顾客为中心，基于顾供应链的运作以最终顾客为中心，基于顾客实际需求而不是依靠预测组织生产，要求整条供应链集成客实际需求而不是依靠预测组织生产，要求整条供应链集成度较高，信息交换迅速，最终为了实现定制化服务。度较高，信息交换迅速，最终为了实现定制化服务。拉式供应链的流程拉式供应链的流程客户订单的获取实时将客户需求信息通过EDI系统向分销商传递根根据零售商订单进行补货将接收到的下游订单通过EDI系统向制造商传递根据接收到的订单制定采购、生产和配送计划将生产提前期等运作通过EDI系统向下游传递拉式供应链缺点拉式供应链缺点提前期和需求信提前期和需求信

10、息的关系不紧密息的关系不紧密难以充分发挥规难以充分发挥规模优势模优势容易发生供应链容易发生供应链断裂现象断裂现象空客空客A3803 推拉结合的供应链推拉结合的供应链推式供应链推式供应链拉式供应链拉式供应链驱动力量：驱动力量：制造商制造商顾客需求顾客需求相对方面：相对方面：需求变化需求变化稳定且不会有剧烈波动稳定且不会有剧烈波动大且几乎难以预测大且几乎难以预测提前预测期提前预测期长（以年、季度为单位）长（以年、季度为单位）短（以月、周为单位）短（以月、周为单位）集成度集成度高（生产计划刚性）高（生产计划刚性）较低（生产计划柔性）较低（生产计划柔性）缓冲库存缓冲库存大（牛鞭效应明显）大（牛鞭效应明

11、显）低（按订单生产和交付）低（按订单生产和交付）响应速度响应速度慢（很难根据需求进行调整）慢（很难根据需求进行调整）快（可以根据需求进行调整）快（可以根据需求进行调整）关注对象关注对象资源配置（规模效应明显）资源配置（规模效应明显）快速响应（规模效应低）快速响应（规模效应低）数据共享数据共享差差好且快速好且快速服务水平服务水平不高（不允许个性化需求）不高（不允许个性化需求）高（允许个性化定制）高（允许个性化定制）供应链风险供应链风险较低较低较高（容易发生供应链断裂）较高（容易发生供应链断裂）推拉结合的供应链运作模式推拉结合的供应链运作模式宜家的前推后拉战略宜家的前推后拉战略客户客户CODP前端

12、推式供应链前端推式供应链以标准化的零部件实现规模效应以标准化的零部件实现规模效应后端拉式供应链后端拉式供应链以快速响应实现个性化与时效以快速响应实现个性化与时效化化产品产品供应链匹配战略供应链匹配战略产品战略产品特征有效型有效型供应链供应链反应型反应型供应链供应链功能型产功能型产品品匹配不匹配创新型产创新型产品品不匹配匹配u功能型产品功能型产品：主要用于：主要用于满足基本需求，并且需求满足基本需求，并且需求稳定且预测误差较小。虽稳定且预测误差较小。虽然这类产品生命周期较长然这类产品生命周期较长但市场竞争往往比较激烈，但市场竞争往往比较激烈，边际利润较低。边际利润较低。u创新型产品创新型产品：主

13、要用于：主要用于满足特定需求的产品，能满足特定需求的产品，能为企业带来更高的利润，为企业带来更高的利润，但市场需求变化剧烈，产但市场需求变化剧烈，产品生命周期一般较短，所品生命周期一般较短，所以产品预测往往会失效。以产品预测往往会失效。比较项目比较项目有效型供应链有效型供应链响应型供应链响应型供应链主要目标主要目标以最低成本满足市场需求以最低成本满足市场需求以最快速度响应市场需求，同时降以最快速度响应市场需求，同时降低过期库存产品低过期库存产品产品设计战略产品设计战略绩效最大，成本最小绩效最大，成本最小模块化设计，尽量延迟产品差异化模块化设计，尽量延迟产品差异化制造过程的制造过程的重点战略重点

14、战略充分发挥资源使用效率，追求充分发挥资源使用效率，追求生产的规模效应生产的规模效应追求生产系统的柔性能力以响应可追求生产系统的柔性能力以响应可能的市场不确定性能的市场不确定性定价战略定价战略以最低价格赢得客户，边际利以最低价格赢得客户，边际利润低润低低价不是获得客户的主要因素，快低价不是获得客户的主要因素，快速的交付能够获得高的边际利润速的交付能够获得高的边际利润库存战略库存战略供应链中产成品的库存最小供应链中产成品的库存最小减少产成品库存，但维持一定量的减少产成品库存，但维持一定量的零部件库存缓冲供应链不确定性零部件库存缓冲供应链不确定性提前期战略提前期战略不增加成本前提下，尽量缩减不增加

15、成本前提下，尽量缩减采取主动措施减少提前期采取主动措施减少提前期选择供应商战选择供应商战略略选择的重点是采购成本和质量选择的重点是采购成本和质量选择的重点是交付速度、柔性、质选择的重点是交付速度、柔性、质量和创新开发能力量和创新开发能力有效型与响应性供应链的比较有效型与响应性供应链的比较山寨山寨 iPad 的供应链的供应链定价与收益管理定价与收益管理战略定价战略定价电子商务环境下的定价战略电子商务环境下的定价战略定价对于供应链的重要性定价对于供应链的重要性u定价的目的：力求在有限定价的目的：力求在有限资源的约束下提高收益，资源的约束下提高收益，避免在资源闲置或因潜在避免在资源闲置或因潜在利益流

16、失的情况下造成企利益流失的情况下造成企业收益下降。业收益下降。u 定价是供应链提高利润的杠杆定价是供应链提高利润的杠杆u 定价是供应链竞争战略的关键定价是供应链竞争战略的关键因素之一因素之一u 定价是维持供应链伙伴战略联定价是维持供应链伙伴战略联盟的钥匙盟的钥匙u 供应链运营战略中的定价趋势供应链运营战略中的定价趋势The number one emerging business strategy, a practice poised to explode收益管理收益管理u定义：定义：收益管理是通过对市场需求的细分和预收益管理是通过对市场需求的细分和预测，决定何时、何地以何种价格向谁提供产品或测，决定何时、何地以何种价格向谁提供产品或服务，通过扩大顾客有效需求来提高企业收益服务，通过扩大顾客有效需求来提高企业收益西班牙西班牙 Talluri和和Van Ryzinu核心：核心：价格细分价格细分（或称之为（或称之为价格歧视价格歧视）是根据）是根据一定标准向具有不同需求特征和价格弹性的客户一定标准向具有不同需求特征和价格弹性的客户执行不同的价格标准执行不同的价格标准u本质：本质：在有限的供应