绩效管理制度.docx

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1、绩效管理制度（试运行）1总则1.1 绩效管理目的1.1.1 充分调动全体员工的工作积极性和主动性，贯彻公司整体发展战略，达成既定的经营战略和经营目标。1.1.2促进企业建立良好的绩效文化，使考核成为各级管理者有效激励员工和进行规范化管理的有效工具。1.1.3促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现组织发展目标和员工发展目标的高度结合。1.2绩效管理原则L2.1战略指导原则：以战略目标为指导实施组织绩效管理，全面提升和优化公司的战略执行能力，促使各组织单元的目标、行动与公司的战略协同一致，实现公司的愿景目标。1.2.2目标计划承接原则：绩效管理是对目标计划落地实施的保障手段之一，而组

2、织绩效考核有效开展的前提是明确清晰的目标任务及分解计划。L2.3持续改进原则：工作的持续改进情况是组织绩效管理的重要关注点。每次绩效管理周期的轮动，考核部门将重点关注上期存在的问题是否在下期得到改善，上期的优势是否在下期得到传承并逐步沉淀。1.2.4结果导向和过程控制相结合原则：通过对经营业绩指标完成情况的考核体现结果导向；通过对经营过程中的重难点工作处理完成情况、管理机制体制优化提升的完成情况，实现对过程控制的考核。L2.5强化应用原则：重视应用效果，加强各考核单元、各级员工对绩效考核的重视程度，激励各单元及员工提高工作效率、提升绩效表现。1. 3术语及定义1.3. 1公司：总公司、分子公司

3、。L3.2各中心：指公司各职能中心。L3.3绩效管理：指为实现企业的战略目标，通过管理人员和其下属保持有效的沟通，经过绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。绩效管理工作包含以下四个环节：1）绩效计划：绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的环节。其作用表现在：首先，将企业的战略目标分解到各个岗位，保证员工的工作努力方向同企业战略方向保持一致；其次，通过上级制定工作计划和KPI（/0KR）考核表，并设置考核指标、标准、权重和考核方式等，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。2）绩效辅导：在绩效辅导阶段，被考核者和其直接上

4、级（考核者）要定期进行绩效面谈，通过面谈，直接上级要及时了解员工的工作进展和情况，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏。在必要的时候，直接上级给予员工指导或帮助。同时，通过定期的报告、报表和有关记录，直接上级要收集和积累员工的绩效数据。此外，如有必要，考核双方对考核内容进行调整。3）绩效考核：直接上级依据绩效计划阶段制定的考核指标和考核标准以及所掌握反映员工绩效表现的信息和数据，对员工的绩效表现进行评价。直接上级在绩效评价的基础上，通过面谈将考核结果反馈给员工，使考核双方对绩效考核的结果达成一致的看法，并共同制定员工的绩效改进计划和员工发展计划，帮助员工提高自己的绩效水平。4）绩效应用：绩效结果应

5、用是在绩效评估后，将考核结果处理与分级。考核结果主要应用于以下几个方面：工作改进、绩效工资、绩效奖金、薪酬调整、职业发展及其他形式的奖励等等。1.3.4KPI:KeyPerformanceIndiCatOr,关键绩效指标，是用来衡量绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对公司总体战略目标的分解，反映最能有效影响公司价值创造的关键驱动因素。KPl主要来自两个方面，即年度经营管理目标、年度经营工作计划。1.3.5PPI：PlanPerformanceIndex,计划绩效指标（含定性和定量指标，应可衡量、评价），是指根据阶段性工作要求（期间规划、上级领导指示等）

6、，基于考核双方共同制定的工作计划，由考核方对考核对象的推进情况进行的考核。PPl主要来自年度经营管理目标要求和各岗位工作专业价值指标在当前考核阶段的计划性。1.3 .6组织绩效：即公司各级组织的工作任务与目标的达成情况，组织绩效主要通过KPl考核来衡量。1.3.7员工绩效：是相对于组织绩效而言的概念，它主要指各级员工对各自工作任务、目标达成情况，主要通过KPI+PPI考核来衡量。1.4 适用范围1.4.1 本规定适用于行政端经理级及以下人员、仓储部仓管员.L5归口部门L5.1本方案由营运支持中心人力资源部负责推行、维护、解释和说明。2考核层级及职责划分2.1 管理委员会作为绩效管理的决策审批层

7、，负责：2.1.1 提出公司绩效管理总体要求，审批绩效考核方案及相关管理制度。2.1.2 审批公司整体、各职能中心（各部门）年度组织绩效考核计划。2.1.3 审批各职能中心（各部门）月度/季度组织绩效考核计划。2.1.4 监督审核公司基层、中层员工绩效考核计划。1. 1.5指导、监督绩效管理的执行过程。1.6.6 监督审批公司绩效考核结果（组织绩效考核等级）。1.6.7 监督审核公司员工绩效考核结果。1.6.8 经理级以上人员绩效申诉的最终处理。1.6.9 对绩效管理方面重大事项进行决策。2. 2营运支持中心人力资源部作为员工绩效管理的专业组织层，负责：3. 2.1拟定公司员工绩效考核方案及相

8、关管理制度，审批通过后对相关操作流程宣贯、培训。4. 2.2负责指导并监控各职能中心按本方案推进员工绩效管理。5. 2.3组织中层及以下（经理级及以下）员工个人月度绩效考核。2.2.4负责监控直接上级对下级的绩效管理情况，跟踪各层级绩效面谈的实施。2.2.5受理员工绩效申诉，实施调查并提出处理建议。2.2.6负责绩效考核结果的兑现及应用工作、绩效提升计划的实施。2.3各职能中心（各部门）2.3.1负责职能中心/部门内部的绩效管理工作。2.3.2根据平行协作部门的要求，负责提供业务范围内的绩效数据。2.4考核者2.4.1制定直接下级绩效计划，进行绩效考核和绩效面谈。2.4.2指导直接下级制定绩效

9、改善计划，并进行督导。2.4.3处理下属员工的绩效申诉。2.4.4按要求组织提供绩效数据、证据。2.5被考核者2.5.1 执行绩效计划，完成工作、达成目标、提升自我，接受直接上级的督导。2.5.2 定期、不定期与上级沟通绩效计划达成进度。2.5.3 5.3基于绩效结果与直接上级进行绩效面谈。2. 5.4接受上级对本人的绩效考核，制定和实施绩效改善计划，不断提升绩效。2.5 .5按要求提供绩效数据、证据。3考核关系2.6 组织绩效财务中心负责公司组织绩效考核结果（绩效考核等级）的测算工作；管理委员为公司组织绩效考核结果（绩效考核等级）的审定人。（月度组织绩效的核算，年度组织绩效的核算）时间约定。

10、3. 2个人绩效整体遵循“直接上级考核直接下级”的原则。4考核周期/考核内容3.5 考核周期考核周期以月度为单位进行月度跟踪管控。3.6 考核结构/内容4. 2.1考核结构原则上以KPROKR考核为主具体考核结构权重分配如下图：岗位关键绩效指标KPl计划绩效指标PPI经理级及以下60%40%4.2.2关键绩效指标KPI的考核指标内容以组织效能类为主，具体岗位及考核指标权重配比如下表：岗位组织效能类指标-关键绩效指标KPI财务共担类专业价值类专员/主管级20%80%副经理/经理级30%80%注：为适配各岗位定位要求，强化对组织效能类指标的关注，构建以财务共担类指标、专业价值类指标、职业行为类指标

11、为主要考核内容的组织绩效考核体系。各类指标释义如下：财务共担指标：用来衡量“经营业绩、经营目标”的定量指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式，财务共担指标数据来源以财务中心口径为准。专业价值指标：主要来自于各岗位专业关键职能与关键权重事项的提炼和总结，以具体的个人工作量为基础，把关键项转化为KPl考核指标；原则上遵循重点突出原则。5实施程序5.1绩效计划节点设定5.1.1 公司年度绩效指标设定公司确定每年的经营目标预算/计划，形成组织年度绩效考核表，即组织年度经营绩效目标，具体时间公司视情况而定。5.1.2 1.2各职能中心KPI/0KR的指标分解会每年各职能中心根据组织年度绩效考核表进行部门

12、承接任务KPI/0KR的指标分解，并签订年度责任状，具体时间公司视情况而定。5.1.3 员工月度绩效指标设定1）各职能中心完成组织年度绩效考核表部门承接任务KPI/OKR的指标分解后，人力资源部发布开展绩效管理工作的通知，部门负责人或员工直接上级根据公司年度经营计划、部门年度责任状、部门工作计划等资料，确定考核项目、权重、评价标准、计分方式后，由部门负责人与员工直接上级向员工下达分解到月度的个人月度绩效考核表。2）考核当月的个人月度绩效考核表应于上月末制定具体内容并在上月末的最后2个工作日内，经考核者与被考核者双方认可后，报人力资源部备案。5. 2过程跟踪与年中修订5.1.1 由人力资源部组织

13、对绩效管理工作进行复盘总结，组织解决绩效瓶颈问题并提报季度/半年/年度绩效分析报告。如出现公司重大战略调整或其它不可抗力因素，各职能中心可申请对年初审批版年度目标责任书申请修订，提报审批通过后，营运支持中心组织编写年度目标责任书（年中修订版），重新组织签字仪式后，各职能中心根据调整后承接组织任务调整部门内部员工个人月度绩效考核表，并报人力资源部备案。5. 3绩效考核实施5. 3.1月度绩效考核1）次月度初，人力资源部向公司发布启动月度绩效考核工作的通知，组织各职能中心开展上月绩效评价工作。2）次月度初15日前，由财务核算上月公司经营目标达成的财务共担类指标，公示上月度组织绩效达成率及组织绩效等

14、级。3）次月度22日前，各职能中心根据人力资源部发布的开展绩效管理工作的通知,组织员工月度绩效评价工作，经与各职能中心或直接上级进行面谈，完成绩效评价打分工作，将绩效考核结果汇总至人力资源部和财务中心处。5.4绩效等级评定5.4.1员工绩效等级、绩效系数与绩效分数的对应关系如下:绩效等级绩效系数分数范围S-杰出1.2X2110A-优秀1.1100X110B-称职190X100C-待提升0.970X90D-不胜任0.8X705.4.2组织绩效达成率、组织绩效等级的对应关系如下:组织月度绩效达成率组织绩效等级X120%S100%X120%A80%X100%B60%X80%CX60%D5.4.3个人绩效等级评定先进行公司组织绩效等级评估，在根据部门人数进行部门内部员工绩效等级强制分布修正，具体规定如下表:中心员工人数（不含负责人）个人绩效等级强制分布比例SABCD2人S-杰出1人/A-优秀1人2人1人/B-称职/1人0C-待提升/1人1人1人D-不胜任1人3人S-杰出1人1人/A-优秀22人1人1人B-称职21人22人1人C-待提升/1人2人D-不胜任/1人1人4人S-杰出1人1人/A-优秀2人1人Wl人B-称职21人23人23人1人1人C-待提升/22人2人D-不胜任/1人1人5人S-杰出1人Wl人/A-优秀2人1人1人