某某工程某局大商务管理体系建设方案.docx
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1、某某工程某局大商务管理体系建设方案一、大商务管理的范畴大商务管理是项目和企业全过程、全周期相互联动的系统管理,主要包括大商务体系的顶层设计、体系建设、人才队伍建设、目标管理、商务管理策划、方案优化等工作内容,以及相互联动机制,其中商务管理策划又包含标前、工前、工中、工后、决算等管理内容。大商务管理较传统成本管理的不同点,突出表现为:“效益为先”、“链条外延”、“系统联动工在效益为先方面。大商务管理是从项目承揽阶段到竣工结算阶段的全过程创效活动,将效益作为一切管理行为的出发点,是崇尚价值创造的一种企业文化。在链条外延方面。大商务管理较传统的成本管理,增加了标前策划、投标报价、合同谈判、履约策划、
2、目标管理、设计优化、方案优化、核算分析以及风险控制等内容。在系统联动方面。大商务管理强调通过多专业协同、业务横向联通、各层级上下联动,最终实现成本效益的最大化。二、大商务体系的构建(一)明确各级管理定位(规划发展部主责,相关部门配合)局总部是项目管理的监管层,履行“法人管项目”的监管责任;立足于建体系、搭平台、定标准、管红线、给服务等基本职能,健全完善项目管理体系、制度体系和运转机制;构建信息化管控平台,监控项目运转状况,并及时预警;组建项目成本价格库、指标库、典型案例库、管理成果库等知识平台,搭建关键资源要素平台,统筹资源的集约管理;构建项目标准化管理体系及评价标准,规范项目管理秩序,加大重
3、点事项监控力度、强化红线管控,赋能项目,为项目提供全方面支持服务。子分公司是项目管理的主责层,是项目履约的责任主体,是生产要素资源配置中心、方案解决中心、支持服务中心,立足定目标、配资源、强支撑、细监管、严考核;明确工程项目管理目标,与承包团队签订承包责任书;强化对项目“事前、事中、事后”的策划,统筹调配项目资源,提供强有力的后台服务支撑;细化项目过程管控,强化红线标准实施,对项目进行动态管控,提高监管精准度;坚持契约精神,分清管理责任,严格对照承包责任书开展考核,并及时兑现。项目经理部是管理的执行层,重在“抓责任、强落实”,立足于干项目、履好约、强管理、抓落实、提效益;锚定项目安全、质量、工
4、期、环保、信誉、效益、现金流等指标,全面实施“责任施组、责任收入、责任成本、责任利润”四个责任管理,落实“两管两创”和“五本书”要求,管好、干好、干优项目,完美履约。(二)构建三级管理体系(商务管理部、人力资源部主责,相关部门配合)局总部商务管理体系:一是将局成本管理部更名为“商务管理部二在原有职能的基础上,增加大商务管理统筹协调职能和项目标前报价策划、商务策划、竣工结算策划、工程造价政策以及相关课题研究等职能。二是根据大商务管理的需要,适当调整优化局商务管理部内设机构和人员配置。三级工程公司商务管理体系:一是子分公司配置总经济师岗位,分管领导全面负责公司有关标前联动、收入管理、成本管理、工程
5、造价管理、招采管理、合同管理、以及目标管理等商务工作,明确总经济师人选应从优秀商务管理人员中选拔。各子分公司对没有足够时间精力、不懂业务管理、不在工作状态的分管成本领导,要及时进行调整。二是子分公司设立或将成本管理部(工经部)更名为商务管理部,同步增加相关管理职能,适当增加定员。三是局委托投资运营公司,将公司内现有的造价工程师资源进行整合,成立工程造价咨询机构,并负责日常管理工作。其主要职能是服务于全局工程总承包项目和投资项目的投资控制、概预算编制与审核、工程量清单固化、指导项目审计审价工作。造价咨询机构逐步实行内部市场化运作,具备条件时进行工商注册登记。项目经理部商务管理体系:一是项目层面设
6、立商务经理岗位,按项目部领导班子副职岗位设定,其岗位工资、绩效工资系数比照项目总工程师,赋予商务经理统筹协调项目合同谈判、商务策划和合规、收入、成本、招采、合同、结算管理,以及成本核算分析等职能。二是原则上区域经理部或区域分公司设立商务经理1名,所属区域内的其他项目部不再设立;代局指项目设商务经理1名,项目分部应根据产值和规模确定是否设置;综合性公司合同额达3亿元及以上的项目部,设置商务经理岗位;专业公司产值达2亿元及以上的项目部,设置商务经理岗位。要在1年内将商务经理岗位人员配置到位。三是所有项目部均需设置商务管理部,无论是否设商务经理均需设部长1人,根据项目规模大小另外配备12名商务管理人
7、员。(三)优化调整管理职能(人力资源部主责,相关部门配合)局总部:将项目收尾统筹管理职能纳入商务管理部门,突出竣工结算创效目标导向。同时,将规范和指导项目成本核算分析职能划归商务管理部。子分公司总部:一是探索“采管分离”的模式,选择12家规模较大的综合公司进行试点,成立招标采购部,将劳务、物资、机械招标采购职能归集到招标采购部,根据试点情况进行总结推广。二是将商务管理部门负责的劳务队伍考察准入、考核评价调整至工程管理部门,商务管理部门负责分包策划、分包单价制订、结算管理监督工作。三是将项目目标责任书签订、项目成本核算分析职能划归商务管理部,明确考核兑现工作由分管商务的领导负责。项目收尾管理牵头
8、职能纳入商务管理部门。四是成立算量中心或B1.M中心,负责工程量的计算复核。项目经理部:一是强化项目成本核算分析工作。由项目商务管理部牵头,各业务部门配合,重点就项目收入组织、二次经营、单价盈亏、数量节超、以及责任成本预算执行情况等方面进行分析。二是简化项目经济活动分析内容。此项工作仍由项目财务部负责,重点就资金状况、债权债务、税务统筹等方面进行分析。(四)健全管理制度体系(商务管理部门主责,相关部门负责本系统涉及商务管理制度的建立和修订)按照分层分级原则,结合职能调整和工作机制优化,明确商务管理制度建设清单,分别修订完善或建立健全本层级商务管理制度体系,其中局总部商务管理制度体系由局商务管理
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