电冰箱公司管理组织结构的确定.docx

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1、电冰箱公司管理组织结构的确定目录第一章项目简介2一、项目名称及项目单位2二、项目建设地点2三、建设规模2四、项目建设进度2五、建设投资估算2六、项目主要技术经济指标3第二章公司概况5一、公司基本信息5二、公司主要财务数据5第三章项目管理组织结构的确定7一、项目管理组织的基本原理7第四章宏观环境分析23第五章行业背景分析24第一章项目简介一、项目名称及项目单位项目名称：电冰箱公司项目单位：XXX有限责任公司二、项目建设地点本期项目选址位于XX（以选址意见书为准），占地面积约76.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。三、建

2、设规模该项目总占地面积50667.00tf（折合约76.00亩），估计场区规划总建造面积76881.25itf。其中：主体工程4507043仓储工程15525.98m2,行政办公及生活服务设施7551.47,公共工程8733.37m2o四、项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，XXX有限责任公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、建设投资估算（一）项目总投资构成份析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资25749.03万元，其中：建设投资20373.9

3、2万元，占项目总投资的79.13%；建设期利息223.81万元，占项目总投资的0.87%；流动资金5151.30万元，占项目总投资的20.01%。（二）建设投资构成本期项目建设投资20373.92万元，包括工程费用、工程建设其他费用和豫备费，其中：工程费用17215.93万元，工程建设其他费用2722.83万元，豫备费435.16万元。六、项目主要技术经济指标（一）财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入57800.0。万元，综合总成本费用45646.96万元，纳税总额5591.44万元，净利润8903.96万元，财务内部收益率28.31%,财务净现值22973.42万元，全部投资

4、回收期4.86年。（二）主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注I占地面积mt50667.00约76.00亩1.1总建造而积m,76881.25容积率1.521.2基底面积肝28880.19建造系数57.00%1.3投资强度万元/亩251.462总投资万元25749.032.1建设投资万元20373.922.1.1工程费用万元17215.932.1.2工程建设其他费用万元2722.832.1.3豫备费万元435.162.2建设期利息万元223.812.3流动资金万元5151.303资金筹措万元25749.033.1自筹资金万元16613.833.2银行贷款万元9135.204

5、营业收入万元57800.00正常运营年份5总成本费用万元45646.966利润总额万元11871.957净利润万元8903.968所得税万元2967.999增值税万元2342.3610税金及附加万元281.0911纳税总额万元5591.4412工业增加值万元18664.8413盈亏平衡点万元17848.59产值14回收期年4.86含建设期12个月15财务内部收益率28.31%所得税后16财务净现值万元22973.42所得税后第二章公司概况一、公司基本信息1、公司名称：XXX有限责任公司2、法定代表人：侯XX3、注册资本：670万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：X

6、XX市场监督管理局6、成立日期：2022-11-187、营业期限：2022-11-18至无固定期限8、注册地址：XX市XX区XX9、经营范围：从事电冰箱相关业务（企业依法自主选择经营项目,开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。）二、公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2022年12月2022年12月2022年12月资产总额1()009.058007.247506.79负债总额5541.404433.124156.05股东权益合计4467.65JJ/4.12JJ3v./4表格题目公司合并利润表

7、主要数据项目2022年度2022年度2022年度营业收入37707.8630166.2928280.90营业利润5664.484531.584248.36利润总额5093.694074.95OQ70ft13820.27净利润3820.2/Z/Dv.Jv归属于母公司所有者的净利润3820.272979.812750.59第三章项目管理组织结构的确定一、项目管理组织的基本原理在掌握如何构造项目组织结构前，需要首先弄清几个基本概念及相互关系，主要有：组织结构、组织规模、部门设置、管理幅度与管理层次。（一）组织结构组织的构成组织是由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构要素构成的，其中各个职位与工作部

8、门就相当于一个个节点，各节点之间的有机联系，就构成为了组织结构。组织结构就是系统内组成部份及其相互关系的框架，具体说就是根据组织系统的目标与任务，将组织划分成若干层次与等级的子系统，并进一步确定各层次中的各个职位及相互关系。组织规模工程项目管理中的组织规模通常是指该组织管辖人员数量的多少。例如说某公司有多大规模，往往是指其员工有多少人，具体又可以分为正式员工人数、客聘专家人数等。部门设置部门设置包括部门职能的合理确定与部门划分两个方面的内容,这是组织机构设置中的一对重要关系。(1)部门的划分。部门的划分是指在项目管理机构中设立多少部门和设立哪些部门。部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太

9、少则会造成部门内事务太多，部门管理艰难等问题。(2)部门职能的确定。部门职能是指部门所应负责的工作与事务范围。部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和公司风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理艰难，影响工作质量。(3)部门职能与部门划分的关系。部门过多，每一个部门的职能就会减少，部门少，每一个部门的职能就可能会增加。因此首先要科学处理好部门职能与部门数量的关系；同时划分部门与部门职能的设定又是密切联系的。部门划分的科学合理，各部门之间的职能分工就容易合理设定，如果部门职能设定不合理，将会增加部门的数量，容易造成管理上的混乱。(4)部门设置的方法。部门设置的最基本形式是把组织

10、的总体任务分解成若干个子任务，以完成子任务的单元为基础形成部门，即工作部门专业化。部门设置的另一种基本形式是按组织(公司或者其他机构)自身总体职能与任务的要求，把组织分成若干个具有固定职能分工和业务范围的部门，即实行部门职能化。例如，一些咨询公司分为能源业务部、农林水业务部、普通工业业务部等。管理幅度管理幅度又称管理跨度。是指上级管理者所直接领导下级人员的数量。一位管理者直接领导多少人材干保证管理是最有效，就是管理幅度的问题。(1)管理幅度对管理的影响管理幅度是组织设计中的一个重要问题，过大与过小都将对组织的运行产生不利影响。扩大管理幅度对组织的影响主要有：可以减少管理的层次，缩减组织机构和管

11、理人员，减少协调方面所付出的时间和费用；缩短信息传递渠道与层次，提高工作效率；但管理幅度过大可能使主管人员对下属的指导和监督的时间相对减少，容易导致管理失控，浮现各自为政的状况。减小管理幅度对组织的影响主要有：管理层次增加，相互之间的工作协调难度加大，为此所花费的时间与费用都会增加；由于层次增加，信息的传递容易发生丢失和失真；办事效率降低。(2)确定管理幅度时应考虑的主要因素管理工作的性质管理者的工作性质不同，其管理幅度的要求也会不同。高层领导而对的往往是事关全局的复杂问题，或者未遇到过的新问题，决策所产生的后果也往往是影响全局的问题。因此，其管理幅度应小一些；基层管理者所进行的工作往往是日常

12、的管理工作，其重复性与类似性都较强，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作业方法与程序的标准化程度高，管理幅度也可以大一些。普通情况下最高层管理人员的管理幅度48人较为适宜，基层管理人员的管理幅度以815人为宜。管理者与被管理者的工作能力如果管理者的工作能力（如决策能力、领导水平、业务经验等）很强，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力与领导能力都较弱，其管理幅度就应小些。如果下属的工作能力较强，知识与工作经验都比较丰富，管理技能与专业技能也较高，其上级主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下属工作能力较差，事事都需上级主管指导，则上级主管的管理幅度就应小些。管理者的领导风格。有的管理者

13、不希翼分权，而是希翼将所有的权力集中在自己手中，这样的管理者面临的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希翼通过授权，将工作分给几个得力的下属去完成，这样的管理者的管理幅度就会比较小；有的领导者非常不喜欢处理具体管理事务，将工作全部交给常务副职去做，其管理幅度可能惟独一二个人。层次内信息传递效率如果同一层次内信息传递的方式与渠道适宜，传递速度快，关系容易协调，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就应小一些。管理的组织机构之间工作职能的相似性如果管理者直接管理的各下属部门的工作性质有较大的相似，如各火电项目部、水电项目部、核电项目部、新能源项目部等，或者监理一部、监理二部、监理三部等，管理者所面临的

14、问题有许多类似性，则其管理幅度则可以大一些，反之则应小一点。组织机构在空间上的分散程度管理者所管理的各机构在空间上的远近，对管理者的管理效率将产生一定的影响，如相互之间比较近，管理幅度就可大一些，反之则应小一些。得到协助的有力程度管理者如果有助手协助分担一部份工作，就能有更大的精力处理好重要工作。所以如果管理者能够得到助手的有力协助，其管理幅度就可以大一些，如果没有有力的协助，其管理幅度就应小一些。经营形势和发展阶段。管理幅度与组织的经营和发展有相当的关联。在组织的初始阶段，管理者需处理的事务头绪较多，组织内协调性较差，管理幅度可能会小一点；随着业务的发展，组织经营日益成熟，工作效率较高，各下属组织的独立运行能力有所增强，这时的管理幅度就可适当扩大。但在组织经营遇到艰难时，则要按问题所在区别对待，例如，为集中力量，减少管理层次，缩小组织运营成本，管理幅度可能加大一点；而如果经营艰难的主要原因是管理者没有足够的精力进行管理，为提高工作效率，发挥个人专长，则可能增加管理层次，减小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上关于管理幅度的分析，从原理上阐明了管理幅度对管理的作用和确定管理幅度的主要考虑因素，没有解决对管理幅度予以定量的问题。根