项目管理期末复习提纲老徐.docx

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1、项目管理复习提纲1 .项目管理概述2 .项目的含义和特点项 目 是为创建特定产品或服务的有时限的一次性任务，其 目 的是为了推出 某种新产品或新服务。具有预定的目标；具有时间、资金、人力等限制条 件；具有特地的组织。（含义）项 目是在肯定的时间、资源、环境等约束条件下，由特地组织起来的人员 为达到特定的明确的 目标，共同完成的一次性任务或努力。（定义）一次性；独特性；资源制约性；组织的临时性和开放性；后果的不行挽回 性（书）时限性；目标性；独特性；约束性；风险性；组织的临时性；每个项目都 有客户（）3 .日常工作和项目的区分共同点须要人或组织机构完成；受制于有限的资源（人力、物力、财力）；须要

2、 进行支配、执行和限制等主要区分日常工作是连绵不断和循环重复的活动；项目是一次性和独特的，有明确 的起先和结束时间。4 .项目 管理的概念及特证行通过项 目经理和项目 组织的努力，在有限的资源约束下，运用 系统的观点、 理论和方法对项目及其资源进行支配、组织、协调、限制、评价，旨在实 再的 “渤相储诩洋源军自近身班雷华率麒球泊跳盛母准够当储诩 宣早，目近kf 储W色饕目 近跳* 疑亲舒独 ”净箧自函本裁：,M歌*。号诽蕾擀自亚中等 1.1翻M 渤邮%划等M*欣自典麒右阱彩R1.H 茸强钾雷芈过砺多自谢姐gM蜓 印双卦再的4,黜举卒球渐函雷国冬翎杏 1 曾常釜聿函施：前觇群廨 。号诽总渊福身任东

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4、窗国 堂导逐加率孕爵易必坤自冬鼾%目函旗 费用。收尾阶段：评估与验收最终产品，清算帐务，文档总结，资源清理，转换 产品责任者，解散项目组八6 .里程碑和可交付结果的概念里程碑项目 进程中的重大事务，通常指一个主要可交付成果的完成。里程碑是在 支酉己阶段应当重点考虑的关键点。项 目具体实施过程中，将会有多个里程 碑。可交付结果是指某种可以度量、可以核实的工作成果或事项。每个项目阶段以一个或 几个可交付成果的完成作为标记。可交付成果是有形的，可鉴定的7 .项目的5种利益相关者：项目发起人、项目经理、客户、项目团队、相 关职能部门项目发起人确定项目正式存在的人，对项 目利益负责，为项目供应资金或其他

5、支持的 个人或组织，指导项目正确发展的方向，他们期望项目能给企业带来商业 价值，是项目最终结束与否的确定人。职责：具体阐述企业对项目 的需求和项目目标；确保项目成果满足这些需求； 供应必需的资源并支持项目 的实施； 获得相关人员对项目的支持；就项 目 进展及项 目 胜利因素等方面与项 目 其他利益相关者进行沟通。项目经理对整个项 目 的胜利结束负全面管理责任的人。项 目 经理须要项 目 发起人明 确赐予授权，他既是项目的领导者、组织者、管理者、项目 管理决策的制 定者，也是项目 重大决策的执行者。职责：贯彻执行企业项 目 政策与程序；获得执行工作所需的资源；保持项目 团队成员的技术娴熟度及生产

6、力，须要时对其进行培训；建立弁保持项 目 工作的质量标准；识别并获得项 目 所需的工具。客户最终接受或运用项目 成果的个人或组织。任何一个项 目 都是为客户服务或 运用的。项 目的最终结果就是要使客户满足。职责：清楚表达需求；接受培训；验收产品；支拉将项 目 成果应用于其他商业领域。项目团队具体实施项目 支配，负责完成项目 任务的集体或组织。项目 组织的工作效 率和质量对项 目 的成败是至关重要的。职责：识别解决问题的可选方案；在预算成本以及进度范围内实施方案；同质量保证人员协调；支捡项 目 支配编制 及对项 目 的跟踪。相关职能部门除此之外，对于大型的、特别的项目而言，还有如供应商、承包商、

7、政府 部门、公众、新闻媒体、落在竞争对手、合作伙伴，甚至项目班子成员的 家属等相关利益者。职责：将企业需求进行排序，将其包含在部门支配中；确保进行各项项 目 活动所需的资源；保证相关人员得到相应的培训；评估并举荐可用 的项 目 管理工具。8 .项 目 管理的5个过程：启动支配执行限制收尾启动过程：确认一个项目应当起先并付诸行动支配过程：依据启动提出的要求，制定支配文件作为执行过程的依据 执行过程：要定期编制执行进展报告，并指出执行结果与支配的偏差 限制过程：依据执行报告制定限制措施，为重新支配过程供应依据。收尾过程9 .项目管理的9大领域：整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、选 购、沟通、

8、风险10 .项目管理过程和项目生命周期的关系项 目 生命周期所包括的四个阶段没有重复，是从项 目 实现过程的角度考虑 的。而项目管理的五个工作过程并不是独立的一次性过程，他贯穿于项目 周期的每一个阶段。I1.项目组织的结构形式及其特点：职能型、项目型、矩阵型（弱、平衡、 强）职能型职能型组织结构是一种传统的、松散的项目组织结构，主要担当公司内部项目，一般很少担当外部项目优点：有利于敏捷地利用企业内部资源共享学问和专业技能削减重复工作，可避开人员和设备的重复设置有利于保持技术及管理的连续性为项 目 团队成员的归宿供应保证和途径岐点：缺乏整体性，对客户要求的响应迟缓和艰难，客户 利益得不到优先考虑

9、 跨部门的沟通沟通比较困难项目成员责随意识淡化。项目经理只负责部分责任，各职能部门只对安排 的项 目任务负责，没有人担当项目 的全部责任。项目全部者不清，调配给项目的人员主动性不高 项目型 依据项 目 设置来划分全部资源，每个项 目 相当于一个微型的职能型组织, 都有自 己的项目经理及其下属职能部门和职员，项目经理全权管理项目， 享有高度的权力和独立性。优点：项目全部者明确，项目组织稳定，每个成员有明确责任项目经理对项目担当全部责任，享有最大限度的自主决策权，有利于统一 指挥和管理项目成员精力集中，目标明确，有利于充分发挥团队优势组织内易于沟通和协调对客户高度负责，对客户的响应较快可以充分利用

10、项目 组的专用资源缺点：资源配置重复，可能造成企业资源奢侈，成本较高部门之间块少沟通，难以共享专业技术学问项 目 结束时项 目 团队成员缺乏事业上的保障，不利于员工事业的发展简单造成不同项 目 在公司规章制度的执行上不一样矩阵型为了最大限度地利用组织 的资源而发展起来的，职能型和项目型的混合 体。将按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来。职能式 长期 目 标与项 目 式短期 目 标之间平衡强矩阵形式：（项目 经理权力 职能 经理权力）弱矩阵形式：（项 目经理权力职矩经理权力） 平衡矩阵形式：（项 目经理权力二职能经理权力） 优点（既对项目目标负责，又能有效利用资源） 反应快捷敏捷，

11、能够对客户和项目的要求较快响应项目是工作的重心，具有项目式组织的优点可以有效实现资源和学问共享，避开了资源的重复设置可以平衡资源保证多个项 目 共同完成有利于集中各部门的技术和管理优势柜保证与企业的政策一样性，增加决策层对项目的信任削减项目团队成员的忧虑缺点简单造成项 目 经理之间的冲突项目经理和职能部门经理权力均衡，责权不清，在资源安排等方面须要很 好的协调和协商违反吩咐单一性原则，双层汇报，成员具有两个上司项 目 经理可能会只关切所负责项 目 的成败，而不以整个公司的 目 标为努力 方向2.项目整体管理1 .项目整体管理的含义及特点在项目生命周期内，汇合项目管理的学问领域，对全部单项项目支

12、配进行 整合及限制，以保证项目各要素之间项目协调的全部工作活动。从全局、 整体的观点动身，通过有机地协调项目各要素，在相互影响的各项具体项 目 目标和备选方案中权衡利弊，对全部单项项目支配进行整合执行及限 制，以便消退项目各单项管理的局限性，从而满足项目干系人的需求和期望。特点综合性，综合管理各个领域全局性，最大化实现总体目标系统性，将整个项目看做系统2 .项目整体管理的工作过程：项 目整体管理支配编制项目整体管理支配执行项目整体运行监控项目整体变更限制3 .项目支配的作用和内容为了完成项 目 的预定 目 标，科学预料并确定将来行动方案的过程。内容：项目目标：符合原则范围说明书：工作和活动范围

13、工作分解结构：如何组织实施项目人员管理支配：团队成员的工作任务进度报告支配：进度支配、状态报告成本支配：成本和费用质量保证支配：目标、标准、方针 变更限制支配：对支配进行变更选购管理支配：如何从外部获得资源（设备、能源、原材料）合同管理支配：保证双方履行合同风险应对支配：应急行动方案沟通管理支配：沟通的内容、方式、频次、时间、地点支拉支配：软件、培训、行政等支授4 .项目整体变更管理和变更限制委员会变更发生前避开确保客户充分参加；刚好组织评审，倾听客户看法；保捋客户沟通渠道 场通，刚好反馈。变更发生后限制- 建立严格的变更限制流程，评估确定该改变带来的成本和时间的代价， 再由客户推断是否接受这

14、个代价。-“可以改，但您必需接受代价。”强调一点，变更限制不是推卸责任的工具。有些变更是由于设计缺陷造 成的，这样的变更应当担当责任。变更限制委员会是负责项目变更审批的团体，批准或拒绝项目的变更忌求。由主要的项目 干系人组成。其主要职矩是:为打算提交的变更恳求供应指导对变更总求做出评价后批准或拒绝变更感求 管理经批准的变更的实施过程。3.项目范围管理1 . 了解项目 启动的主要工作内容需求识别（需求建议书）项目选择和论证项目可行性探讨（可行性探讨报告）项目的批准和立项（项目章程）项目目标的确定（目标制定的 原则）2 .项目范围和项目范围管理的含义：项 目 范围是指为了胜利的实现项 目目 标所必

15、需完成的全部且最少的工作。项目范围管理就是从立项到结束的整个生命期内，保对项目所要完成的工 作范围所进行的全部管理和限制的过程和活动3 .产品范围和项目范围的区分产品范围，即顾客对项目最终产品或服务所要求的全部特征和功矩的总 和。项目范围，即为交付产品范围所要求的最终产品或服务所必需完成的全部 工作的总和。项目范围是指项目的“产品范围”和项目的“工作范围”的总和。4 .项目范围管理的过程：项目范围规划：范围说明书、项目范围管理支配项目范围定义： 工作分解结构，驾驭工作分解的方法和编码的方法项目范围确认 项目范围变更限制5 .项目进度管理1 .项目进度管理的过程：项目活动定义项目活动排序项目活动时间估算项目进度支配项目进度限制2 .项目活动排序项目活动的四种逻辑关系完成-起先（，-）：A 活动结束后B才能起先。完成-