工程项目管理组织模式研1.docx

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1、工程项目管理组织模式研1张娟（1.中国地质大学，湖北武汉430074;2.深圳市城市策略地产顾问有限公司，深圳518033）作者简介：张娟（1972-），女，浙江竦州人，工程硕士，要紧研究方向：项目管理。摘要：文章通过对工程项目管理组织模式的优缺点分析，指出了我国工程公司工程项目管理中普遍存在的问题，提出了改进意见与措施。关键词：工程;项目管理;组织模式中图分类号：F284组织机构作为项目管理的组织保证，对项目的成败起着决定性的作用，由于组织结构是项目管理的骨架，它担负着沟通信息，下达指令、协调矛盾、统一步调，组织运转与决策的重任。因此，工程项目管理的组织模式是项目管理的能否有效运行的关键，其

2、好坏关于能否充分整合现有资源、发挥各方面积极性有直接的影响。因此，项目组织合理化成为开展后续工作的基础。1典型的项目管理组织模式1. 1职能型组织模式U型组织，又称之多线性组织结构，它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门与管理职务。即在不对原有组织设置进行重新安排的情况下，关于直线职能型工程公司来讲，通过在企业里设置纵向的不一致职能部分来完成组织的任务，各个部门各司其职，互不干扰，但为了实现项目整体目标，各部门之间也会进行一定程度的沟通与协调，从而互相协作来完成整个项目工程的目标，这种项目组织类型通常使用范围有限,使用与较

3、小型的简单项目，或者者那些比较单一的、专业的项目，由于这些项目的完成不需要太多的部门。这种项目组织的优点是整个项目团队成员无需考虑除完成本职工作外的其他情况。各职能部门有更多自主空间，能够在自己部分工作与整个项目工作的任务中进行适当的调整，比如说因特殊原因某一职能部门的项目成员不能参加项目时，项目负责人能够在该职能部门调动其他的职员；来填补空缺，从而保证该职能部门的工作顺利开展。当某一职能部门承担整个项目工作时，这样的项目组织会对简单化管理工作，在任务的分配、人员安排上有了更大的自主空间，更富有弹性。由于同在一个只能部门，很多技术性的问题能够由本部门的专业人员解决，这样的技术支持对项目在本部门

4、的开展奠定了坚实的基础。有助于将对整个项目进行持续的管理与监督。其缺点时只能部门之间的沟通较为困难，总经理只有一个，没有替代者，缺乏可持续性，只适合培养专业性管理人员，不适合培养综合性管理人员，总经理一人几圈，不利于权力的分散制衡，往往各部门只以自己的部门为中心，只见树木不见森林，使得项目的沟通成本大大增加。1.2纯项目型组织该类组织目的很明确，一切为项目服务，所有成员是从组织中的其他部门抽调来的，当这些成员成为项目中的一员时，要紧为项目负责，基本上要中断与原先组织部门的领导关系，这相当于重建了一个部门，综合了不一致部门的职员。纯项目组织成员是从其他部门精挑细选专门为项目服务的，每个成员都具有

5、较强的专业素养，具备不一致的专业技术，而且能够独当一面，项目经理作为整个项目的负责人，拥有所有的资源，能够有效的调动项目成员的积极性，上下齐心协力，对外界需求与变化做出快速的反映，这种高效的共组效率有力与项目的顺利实施。但这种组织也有其自身的缺点，要紧表现在：由于项目成员都是为某一项目服务，因此，所有的资源包含软件与硬件，都是为这一项目服务的，资源的单一使用导致了资源利用效率的地下，相对而言，纯项目组织是一个比较封闭的系统，内部相互依靠性强，这样使得与外界沟通弱化，项目结束，随着成员的解雇，项目成员会感受到事业的不连续性与无保障性，从而导致心里上的压抑，因此，当有关项目人才比较缺乏时，或者者多

6、个项目需要同时进行时，则不易采取这种组织形式。1.3矩阵型组织矩阵型组织是大型项目管理中应用最广泛的新型组织形式。矩阵型项目组织在组织内既按履行职能的不一致设立职能部门，又按项目任务的不一致设立项目部门（项目负责人）,项目负责人对项目结果负责,职能部门提供完成项目所需资源,二者共同发挥作用完成项目任务，该结构力求发扬职能型结构与项目型结构的优点，克服二者的不足之处,矩阵型项目组织结构的有点要紧表达在项目成员之间能够进行及时有效的沟通，项目成员之间进行良好的写作，由于成员是来自布同部门的专才，能够利用他们的技术与管理优势，最大限度的保障核心技能的发掘与开发，信息能够迅速的进行传递，可与时的发现问

7、题，解决问题，但这种组织结构的缺点就在于每个项目成员都受双头领导的指挥，需要向不一致的领导汇报工作开展情况，从而导致任务完成发生冲突，最终激发人员分配、任务协调矛盾。2目前我国工程公司项目管理存在的问题分析矩阵项目管理模式通过几十年的进展,在国外已经逐步成熟,而我国也通过不断的摸索,结合组织体制创新逐步进展了习惯我国特色的项目管理模式,在总结几十年工程项目管理经验的基础上，建立了矩阵型项目管理模式，并取得了较好的成就，但是，随着不可控因素的不断提高，在具体操作环节中，也出现了一些偏差，暴漏出很多不足之处：2.1工程总承包与项目管理的市场发育不健全随着市场经济的不断进展，大多数业主已认同了项目管

8、理的模式，但是项目管理模式还未受到政府的足够重视，一些国有企业的投资者并不重视这种组织结构。2. 2企业的组织机构与项目管理体系还不习惯工程项目管理的要求我国现存的项目管理企业中，由于各类原因的影响，还没有建立与工程项目管理相对应的组织机构与有关体系，在人员安排、机构建设、功能定位等方面存在严重的不足，同时，对工程项目管理中每个成员岗位职责的设立、程序性文件的制定、与作业规范、工作手册、员工手册等的设计都很欠缺，管理思想、方法与水平都比较落后，效率明显不高，成效也不显著，更不能满足工程项目管理规范化、科学化标准化的要求。2. 3企业缺乏高素养的工程项目管理人才企业竞争归根结底是人才的竞争，人才

9、的缺乏成为制约我国工程项目管理企业走上国际化道路的关键因素，有关人才市场普遍缺乏高素养、高技术、具有大型工程项目管理经验的人才，能够按照国际先进化标准开展项目的软硬件设施还不够成熟，复合型人才更是缺乏。矩阵型项目经理要求要有一套完善的考核制度，要明确项目经理职责与权力，项目经理有权对其成员的表现进行评价与考核，项目经理的意见对其工资、奖金、职称晋升都应该有重大影响，使项目经理的责权统一。只有在这样一套完善的考核制度的支持下，项目经理才有威信，才有领导项目构成员团结协作共同为实现项目的目标而努力工作的基础。综上所述，当前我国公司项目管理普遍存在问题，为了进一步完善与提高我国项目管理建设，健全我国

10、工程项目市场，应从下列几方面着手：加强人才培养加强对项目经理的培训，项目经理的培训应是高层次、专业化的项目管理培训，既要进行理论培训，又要进行实践的锻炼，最终做到持证上岗。继续发挥行业协会与高等学校的作用，强化工程管理专业队伍的培训力度，重点传授国际通行模式的设计体制、程序、方法与管理等方面的知识，传授如何把一批有条件的设计、施工监理企业改造为工程总承包与项目管理公司的有关知识。编制一套项目管理手册通过咨询有关专家，编制一套全面的、操作性强的、覆盖所有项目管理细节的项目管理手册，其能够使得项目管理有序规范而又不断提高。而这是一个工程公司最重要的基础工作。项目管理体制对企业管理水平要求更高，特别

11、是对项目团队的管理与建设，因此，已建立一套行之有效的考核制度对矩阵型项目的成功运行有重要的影响作用，建立职责明确，管理科学、沟通畅通无阻，的管理体系，是项目成功的保证。加强项目型组织协调系统的建设，由于矩阵型组织的双头领导性，最直接的负面影响会导致信心沟通障碍，并最终引起信息失确实增加，因此，协调组织内部的沟通机制、关系机制显得格外重要。建立MIS系统，提高项目管理信息化、科学化进展的水平，构建整合数据共享系统,为有关主题提供必要的技术与信息支持，有利于项目管理走向科学化与规范化。参考文献：1黄土生.浅析管理模式在建筑工程中的应用J.国外建材科技,2006,(2).2胡文亮,霍卫世.建设工程项

12、目管理模式的比较与选择J.西部探矿工程,2007,(8).3刘自敏,杨丹.工程项目管理模式组合研究J.世界标准化与质量管理,2007,(11).对工程项目管理组织模式的思考摘要：本文通过对工程项目管理的现状分析,在现有比较常见的几种项目管理组织模式的基础上,对项目管理组织模式进行了优化，提出了另一-种新型的组织模式,并说明了优化后的组织模式所表现出的突出优点。关键字：建筑工程项目管理组织模式1引言在市场经济下,为了保证国民经济健康稳固的进展,政府提出了很多方法来促进经济协调进展,如扩大内需。通过加快基础设施的建设步伐,在保民生的基础上,又能促进经济的进展。基础建设项目越来越多,这些项目的安全风

13、险、施工管理跨度、工期压力、技术难度都很大，研究并做好这些关系到国计民生的工程项目的管理工作,显得十分重要与紧迫。目前,建设项目委托专业公司进行管理越来越受到各方面人士的关注与认同,特别是在建设部出台了建市200330号文关于培养进展工程总承包与工程项目管理企业的指导意见后,我国项目管理业有了极大的进展,不仅业内最早从事建设项目全过程管理的少数专业公司的规模与业务量迅速扩大,而且业内传统的工程咨询与监理公司、施工总承包、设计总承包企业与一些行业的业主管理机构也开始涉足建设项目管理的业务。但是,不一-致类型的组织进行工程项目管理工作,相应的组织模式选择、设置方面的问题也就暴露出来了。从当前项目管

14、理公司的运作情况来看，尚无成熟的应用经验,业内人士不断地在为项目管理组织模式作各类有益的探索。因此,对项目管理组织模式进行深层次的思考与探讨是十分必要的。2工程项目管理的现状工程项目管理是指工程项目管理企业(下列简称PM公司)受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或者若干阶段的管理与服务,其承担的职责范围能够包含项目决策分析与评价、项目实施到项目竣工验收与试运行各阶段的各项工作。国际上项目管理服务包含:设计准备、设计、施工、动用前准备与保修五个阶段,在各阶段要做投资操纵、进度操纵、质量操纵、合同管理、信息管理与组织协调六个方面的工作。但由于我国有关法规只规定工程项目建

15、设一定要聘请监理,没有明文规定实行全方位的项目管理，致使国内建设工程项目管理只负责施工阶段的质量操纵工作,其他有关项目的操纵却无人具体负责。然而实践证明,工程项目的投资操纵、进度操纵、质量操纵三方面是互相制约的,任何一项工作出现问题都会带来其他方面的问题。因此，目前我国工程项目管理工作远远没有达到工程项目整体操纵这一要求。除此以外，由于项目管理合同有很大的灵活性,业主对PM公司的授权范围与内容不尽相同，PM公司进行项目管理时的组织模式也就各不相同，目前比较常见的几种项目管理组织模式有：(1)专题项目的项目管理组织模式。专题项目要紧是指以工程建设过程中某一阶段为主开展的项目，这类项目要紧牵涉一个

16、部门，同时工作时间相对较短。由公司安排给某一部门，由该部门统一组织、协调,并在本单位内部负责实施项目管理。负责该项目的项目经理及其工作人员都是短期性的,项目终止后都回到原先的岗位。（2）公司式的项目管理组织模式。此种组织模式是指PM公司在与业主签订合同后，由公司内部抽调项目经理及相应的项目管理人员构成项目管理机构（工程公司），由项目经理统一指挥,作为全权代表行使业主的各项职能并承担相应责任,项目管理人员在工程项目工作开展期间与原公司没有领导与被领导的关系,原所在部门不能随意干预其工作,若要调回人员，则要等到机构撤销、项目结束后方可进行,即项目管理组织与项目同寿命。（3）矩阵式项目管理组织模式。公司开展的项目很多，由于职能部门人员编制的限制,PM公司不可能将专家级的技术管理人员抽调到各个项目中去。使用这种模式,充分发挥了