绩效管理制度.docx

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1、绩效管理制度1.0总则绩效管理是依据员工和他们的直接主管、经理达成共识，来实施一个双向式的、互动的沟通过程。2.0定义绩效管理是一种提高组织职（员）工的绩效与开发团队、个人的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。3.0目的3.1 客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值。3.2 保证公司激励机制在个人层面的运转，为个人绩效提供评价。3.3 帮助部门建立一个有效的沟通平台。3.4 促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效。3.5 绩效计划的定义：由主管与员工之间在每个绩效评估期前共同讨论确定的，对工作目标/工作内容形成一致意见和看法的书面记录；如

2、有调整，双方需进行沟通、确认。4.1 绩效评估的实施4.2 评估对象：本制度的评估对象为公司全体员工，但不包括以下人员：1）、经理级以上管理人员（具体考核办法待定），如副总经理、总经理；2）、销售人员（适用销售人员的绩效考核办法，另定）；3）、因公休、请假等原因，评估期间出勤率不足20%的员工；4）、临时工、及进厂不足一个月的人员；5）、普通员工的绩效考核推行时间另定。5.0评估项目5.1 对职员级以上人员的绩效评估包含业绩评估（工作绩效与能力）和行为评估（工作态度）、忠诚度评估三大项目。5.2 业绩评估是对职（员）工的工作结果进行评估，工作结果可以是职务说明书规定的岗位职责和部门每月任务的结

3、果，也可以是上级根据工作需要临时分派的工作任务。5.3 行为评估是对职（员）工的工作过程进行评估，是公司/部门业务发展对每一个职（员）工素质要求的体现。主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向（包括公司内部客户和公司外部客户、合作伙伴等）等。5.4 评估要素及各项指标调整的依据为公司发展和业务发展的需要。6.0评估频率职员级以上人员绩效评估每月进行一次（含业绩、行为等如遇法定节假日，评估时间顺延。7.0评估项目的权重经理级、主管级与职员级的业绩评估一工作绩效与能力分权重为50%,行为评估工作态度分权重为35%,忠诚度为15%；普通员工的业绩评估分权重/行为评估分等权重，另定。8.0绩效沟通8.

4、1、绩效沟通8.1.1 每月由主管和员工共同讨论并确定绩效计划，讨论员工的优势和需要改进的绩效，共同分析期望与实际结果存在差距的原因，达到组织绩效与个人绩效目标一致。8.1.2 每半年至少开展一次绩效面谈，各部门可根据工作需要增加面谈次数。8.1.3 面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行；也可多方面结合进行并作记录。8.1.4 面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作；面谈时应将被考核人员口述内容记录在绩效考核面谈记录表上，由双方认可后交人力资源部与被考核人员的月度考核表一起存档.同时该部主管、经理应会同人力资源部对被考核人员进行相应的绩效辅导与改进。8.1.5 此面谈记

5、录表亦可用于审核小组成员对被考核人员于会议室进行调查复核时使用；不定时考核时亦可采用。具体请见表格绩效考核面谈记录表。9.0绩效实施过程中信息的收集与渠道、主要方法：9.1 信息收集：是为了收集最有价值的信息，解决问题与证明问题,作为绩效考核评分的依据；9.2 信息收集的渠道有：1）、被考核人员自身的工作汇报与总结（如周报、月报及其它工作报告、重大事项报告等）；2）、同事之间的观察、反映；3）、上级领导的检查与记录；4）、下级的反映与评价。9.3 收集信息的主要方法有：1）、直接观察法：指主管、经理人员直接观察其在工作中的表现并将之记录下来；2）、工作记录法：指通过工作记录的方式将员工的工作表

6、现和工作结果记录下来；3）、他人反馈法：指主管、经理人员通过其他下属的汇报、反映来了解被考核人员的工作绩效情况。*以上方法综合运用效果更佳，单一的方法可能只能了解到被考核人员绩效的一个或几个方面，很难面面俱到，为了绩效考核的更公正，各主管与经理人员在平时工作当中对本部门人员的工作表现及异常状况均应作好记录，作为当月绩效考核打分的依据，亦可对以上各类方法灵活综合运用。10.1 绩效评估结果分为不同等级，有优秀、良好、一般、差。故需对其进行综合分析，部门主管、经理应与人力资源部共同来对绩效结果进行分析与改进不足之处；10.2 绩效评估结果的应用方面主要包括：改进工作绩效、绩效奖金、职务调整、是否继

7、续聘用、培训与教育、员工职业生涯规划：10.2.1 改进工作绩效：对于每一职（员）工的绩效评估结果应进行分析，不断给其激励、强化与指导，目标的达成不是一次就能成功，应是分阶段性的进行辅导，对于职（员）工的每一次小的成功，管理者都应予表扬与肯定；10.2.2 绩效奖金的分配：为了增强绩效的激励效果，在员工的报酬体系中有一部分与绩效直接挂钩，对于从事不同性质工作的人员，这部分与绩效挂钩的绩效薪酬所占比例不同，另外，薪资的调整由绩效来决定与权衡；10.2.3 职务调整、是否继续留用：被考核人员在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任；如果被考核人员在某方面绩效不够好，很可能是目前的职务不

8、适合他，可以通过职务调整，使他从事更适合他的工作。附注：当某人被考核人员经过多次职务调整，经过多次绩效考核，都无法达到绩效标准时，或者其态度经过多次提醒都难以改变，则可以考虑进行解聘；10.2.4 培训与再教育：通过培训、考核，如果绩效提高了或有显著效果时，就说明培训是有效的。对于被考核人员的工作业绩、部门以及企业总目标的实现，都大有裨益；但若绩效没有太大变化，相关人员应迅速寻求方案改进；10.2.5 被考核人员职业生涯的规划：是关注于被考核人员长远发展的计划。亦是根据被考核人员目前的绩效水平和长期以来的绩效提高过程。因此管理者很有必要与被考核人员共同协商制定一个长远工作绩效与工作能力提高的系统计划，及其在公司中的未来发展途径。此项规划的制定：一是对目前被考核人员的绩效进行了有效反馈；另外是可以增加被考核人员对公司的归属感与满意度，促进其绩效获得更大更强有力的提升。