面试方法培训手册.docx

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1、面试方法培训手册TargetedSelection面试方法培训手册/86面试方法培训手册概述有效的聘请系统对于目前的组织来说，采纳一种有效的聘请系统变得越来越重要了。一般而言，特别有效的聘请系统具有以下三个特征：精确性聘请系统可以正确地预料应聘者将来的工作绩效。公允性聘请系统可以给每一位应聘者公正、公允的机会。迫切的现实须要在现在这样一种竞争激烈的市场中，企业处在时时刻刻的压力之下。这个市场中的劳动力却比以前更频繁地变换工作单位、职业，以求找到一个能够满足他（她）们经济上和个人须要的工作。企业因此须要一种聘请方法，它可以找到能为企业稳定工作的人，这些人不仅具有工作实力，而且还要情愿为企业服务。

2、不良聘请方法的后果把一个不适合的人招进企业是代价昂贵的。企业不但在聘请这个人时付出了很多成本，而且更严峻的是，不合似的人在企业中可能带来的巨大损失。聘请中可能存在的普遍性问题有效聘请的三大特征即精确性、公允性、双赢性是衡量我们采纳的聘请方法的标准。很遗憾，我们通常采纳的聘请方法中总是存在这样的或是那样的问题。现在，我们依据阅历把聘请中可能存在的问题列表如下。看一看，你的组织中是否这些问题？/86面试官遗漏重要的信息面试官把过多的精力和时间花在影响工作是否胜利关键因素的个别因素，他（她）们往往只考察到应聘者有限的几个方面，而难以获得关于应聘者的完整信息。面试官忽视了应聘者的工作能动性和组织适应性

3、面试官简洁把留意力放在应聘者的工作实力上，而因此忽视了面试官的工作能动性和组织适应性。须知：工作实力和工作能动性不同。前者执应聘者是否具有但当工作的客观实力，后者反映了应聘者的一种主观愿望：愿不愿以为企业服务。假如忽视这一点，可能会出现应聘者被录用后的低劣绩校表现，以及较高的流失率。面试官问了非法的、与工作无关的问题假如面试官问了非法的、与工作无关的问题，可能会把自己卷入令人生厌的法律纠纷中，或是给应聘者留下特别不好的印象。面试官的问题重复尽管有时面试官之间须要问应聘者一些重复的问题，但是，大量重复的问题就是在浪费面试珍贵的时间，不但简洁使应聘者生厌，而且不能考察应聘者的全面素养。面试官不能系

4、统性地组织面试假如面试官不能系统性地组织面试，那么，他（她）可能会针对不同的应聘者采纳不同的方法，有些应聘者因而处于不利局面。相反，一个系统的聘请方法将会很快地把不适合要求的应聘者据之门外，而且花费甚微。应聘者对聘请方法过程不满面试官有时候会在面试中夸夸其谈、罗里罗唆、粗鲁或思维无序。在这种状况下，有些应聘者会拒绝面试，甚至拒绝录用，转而它投。糟糕的是，企业的声誉也因此受到损害。面试官头脑中存有偏见或先入为主有些面试官习惯于先入为主地看待应聘者，但是他（她）们却意识不到这种偏见给招聘本身带来的恶果。面试官不作记录或很少作记录/86有的面试官不做或很少作记录，他（她）们依靠自己的记忆。这样做的结

5、果往往是他（她）们对面试过程中的第一个人和最终一个人记得较清，而其它的应聘者记忆就不清晰面试官错误地理解应聘者的回答面试官在面试结束后总要从收集到的结果中分析应聘者的回答，以便进一步做出推断。有的面试官可能总在扮演“业余心理学家”的角色，但是他（她）们往往错误地从结果中推断应聘者的特性和实力。面试官做出草率的推断有的面试官会通过一次会面时的握手或随后的几个问题就做出录用决策，但是探讨表明：假如他（她）们能够接着有支配地收集应聘者的状况，做出的决策无疑会更好。只依靠面试做出录用面试假如用的好，的确特别有用。但是，不行以单纯依靠面试，而应当综合其它的方法，如笔试、情景模拟以及向证明人查询等。面试官

6、让应聘者的某项特点左右面试官有时会陷入一种被称作“光轮效应”的现象中，即面试官被应聘者的某项强项或弱项左右，做出甄选推断。TargetedSelection方法的引入针对以上我们提到的问题，TargetedSelection方法被引入。这种方法能够在不同程度上克服我们以上提到的问题,而且长时间的实践阅历表明这种方法行之有效。目标甄选法的组成为什么目标甄选法能够具有精确性和公允性？这是因为它由六大组成部分构成。弄懂这六个组成部分，我们可以达到以下目标：这种方法的中文译法译者暂定为“目标甄选法”，以下采纳本译法或简称TS面试法。/86素养我们这里给“素养”下的定义为：素养指与工作的成败相关的应聘者

7、学问、动机和行动机在TS面试法中，你应列出可以归入以上三类的几项素养，把它们作为面试所要收集信息的目标。基于素养的面试问题把你的留意力集中于对待聘工作有重要影响的特定学问、动机和行为上。以下是一个例子，列出了两项工作须要的素养群：销售人员影响力领导收集信息实力/86聘请系统TS面试法的系统性保证了它的牢靠性。因为它可以帮助你把从面试、模拟以及向证明人查询几个方面得到的相关信息做出结构化评估，所以可以做出精确的聘请决策。但是现实中，不少组织缺乏这样一种收集信息的系统，而且更缺乏用于评估这些信息并做出聘请决策的方法。之所以会这样，主要是因为没有建立起一种“聘请系统”，即在招品种从头到尾应采纳的一系

8、列规则和步骤。TS面试法中，“系统”是指一种具有内在联系的、一步步的聘请过程，用来收集、评估应聘者信息以及做出聘请决策。它可以确保最终录用和淘汰的确定是对全部应征者公“聘请漏斗”下图反映了在聘请中常常出现的一种情形：虽然我们只有一个职位，但有很多名应征者来应聘。一个好的聘请系统可以让企业既有效又经济地从一大批应征者中选出合格者。我们来举个例子：假设我们要通过聘请系统一一TS面试法从大量的应征者中找到两个人来填补通信工程师和地区销售代表这两个不同的职位，下面的图表示了这一流程，请注意它们的异同点。另外,素养交叉表帮助面试官来做事先的支配一一分清由谁来收集应聘者的某项素养,由谁来收集面试者的其它素

9、养。这种有支配的交叉表可以使我们在获得目标素养的信息时不至于发生遗漏，而且，我们只需对一些重要的目标素养由多人考察，一些次要的素养可以精简。/86通讯工程师校内聘请TS面试（人力资源部）TS面试（技术主管）TS面试（技术部经理）情景模拟综合评估、做录用决策向证明人查询发出录用通知地区销售代表广告一般面试（人力资源部）TS面试（人力资源部）TS面试（销售部经理）情景模拟综合评估、做录用决策向证明人查询发出录用通知地区销售代表聘请系统构成校内面试官TS面试法（人力资源部）TS面试法（销售经理）情景模拟向证明人查询决策实力信息收集有那些类信息？面试官从应聘者处得到的信息可以分为三类：工作背景/教化背

10、景/资格/技能一一应聘者广泛的、一般的背景。这种信息的主要来源是申请表或是简历。具体的阅历一一应聘者在过去的工作中或相关历史中做过的具体事情。比如：一一有一次该应聘者向他（她）的小组领导贡献了一个办法。一一该应聘者做过一项大工程的项目预算。该应聘者化解了一次和一位小组成员的冲突。爱好/动机一一应聘者想从工作、组织和工作地点中得到什么。面试官应在面试中记录下这些信息并要求应聘者用实例说明。用行为分析法来确认信息并预料工作绩效认清上述三种信息和目标素养之间的关系是面试官必需驾驭的主要技巧。然而实际过程中对这种关系的相识往往流于表面,所以找不全甚至没找到须要的信息,一样做出错误决策。TS面试法通过收

11、集行为类问题，可以帮助面试官克服上面的缺点。让我们设想一下：假如一位应聘者告知你他（她）是一个小组的成员，曾经开发了一种新产品。这个信息虽然看起来不错，但是却简洁误导我们。这个人在多大程度上参与了小组的开发工作？他（她）在其中起了多大作用？主动的作用还是消极的作用？小组达到它们的目标了吗？他（她）们开发的产品有没有市场？有没有按时完成？有没有超出预算？收集应聘者行为类的例子可以帮助我们很好地理解这个人的工作阅历，并把收集的信息和目标工作联系考虑。请大家记住：过去的行为反映将来的行为。这是TS面试法的精要和基础所在。收集STARS为了使我们可以收集到行为类事例，TS面试法采纳一种称为“STAR”

12、的技术。一个可以用来预料将来绩效的行为类例子应当包括：/86应聘者实行行动后获得的结果（Result）OSTAR是为了获得行为类例子的三个构成部分的首字缩写,他（她）可以帮助面试官收集和评估具体的工作相关信息。面试技巧面试官在面试中应收集行为类例子，并且要获得与目标工作相关的不同实例，以便对应聘者的过去行为有一个完整的相识。为此，你须要：按时、有步骤地进行面试。情景模拟情景模拟可以使我们直观地看到应聘者在将来要面对的环境中的表现。作为面试过程中的一个部分，情景模拟可以在以下状况下供应行为类信息：动机聘请中对应聘者动机的评价和对其技能和实力的评价一样重要。动机可以分为三类：工作合适度、组织合适度

13、、工作地点合适度。目前，引起对工作不满和员工流失的一大主要缘由就是“合适度”不足。员工有实力做好工作，可是因为他（她）对有些事情不满足，所以不愿己做好工作。动机素养可以帮助面试官考察应聘者的“合适度”/8610组织合适度个人可能喜爱他（她）的工作，但是可能对企业的管理方式和企业文化不满。工作地点合适度个人可能对他（她）的工作地点不满足。面试和评估对动机素养的面试和其它素养的面试形式上不同，但也是在收集关于应聘者动机的行为类事例。为了达到这一点,你应当询问具体的动机特征,包括应聘者满足和不满足的工作/角色、组织和地点分别是什么。和应聘者的技能和实力实例结合在一起，我们可以更全面地考察应聘者。数据

14、评估面试完应聘者后你须要对收集的信息作评估。信息评估包括两个方面：信息分析和信息综合。这两个方面的结合给评估信息供应了一个系统的方法。信息分析给每个素养打分。信息综合有关法律的考虑TS面试法由于公允对待每一位应聘者、聘请过程基于目标素养、有档案记录、面试问题只与工作相关，所以具有合法效力。/8611素养：胜利的目标瞄准工作需求一个有效聘请系统的第一步是确认应聘者是不是有进一步考虑的资格。资格是指一些基本要求，比如：是否具有合法的公民地位、是否具有肯定的教化水平、是否有驾驶执照等等。资格验证可以帮助面试有效地淘汰不具有基本要求的应聘者。下一步是确定工作/职位要求，这会帮助你把留意力集中在与目标工

15、作/职位相关的信息收集上，进而做出聘请决策。在目标甄选法中工作/职位的要求被称为素养。素养一一与工作成败相关的学问、行为和动机。作为一个面试官，你须要可以帮助你预料应聘者将来工作绩效的信息。素养就是你在聘请面试中自始至终应当留意的目标。下面是一些你可能要考虑的素养：留意：由于企业现在出现了组织的动态变更，传统意义上的工作概念己发生了变更。有时，我们须要分析目标工作角色的要求，而不是某一具体工作的要求O素养的分类全部的素养可以分为三类：技术学问、行为或动机。大多数工作/职位须要应聘者达到这三类中的一些素养要求。技术学问一一很多工作/职位须要人具有某方面的特殊学问（例如，具有操作某种软件、市场学、财务管理或者是经同某门外语。）多数状况下，一份工作所须要得知是不是段时间内就可以学会的，它须要人接受某方面的培训、获得肯定的关键学问以及从过去的阅历中成为某方面的专家。行为一一除了考察应聘者是否具有应有的技术学问外，你必需评估应聘者过去和技术和专业知识和技能工作合适度责任心/8612现在的行为，以推断他（她）是否能够担当起目标工作。很多目标工作所须要的素养属于这一类，比如：责任心、决策实力、支配和组织实力等。动机一一除了考察应聘者能不能担当工作以外，同样重要的是考察他（她）愿不情愿担当工作