供应链管理.ppt

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1、12从“囚徒困境”说开去抵赖坦白抵赖 坦白囚徒甲囚徒乙？（-1，-1）（-8，0）（0，-8）（-5，-5）猜忌出卖竞争对立3 参赛者：参赛者：将博弈策略编成程序，进行两两对抗，重复多次选择是采取“合作态度”还是采取“对抗”态度（和“坦白”、“抵赖”同理），累积计算总的收益分数，分数最高者获胜。Winner:首先“合作”，如果对方选择了“合作”，继续合作，如果对方选择“对抗”，自己下次就选择“对抗”，如果对方重新开始合作，自己也重新开始合作。有没有其他情况？4 我是善良的，或者说诚意的；我是强硬的，如果对方对抗，自己也开始保护自己利益；我是宽容的，一旦对方改邪归正，我也继续进行合作 我是明了的

2、，我的策略让对方很明白“Tit for Tat”原则猜忌出卖竞争对立从“一次博弈”到“多次博弈”信用合作协议联盟5PricewaterhouseCoopersDemandTimeDemandTimeDemandTimeDemandTime零售商零售商制造商制造商分销商分销商供应商供应商消费者消费者CREDIT CARD1234 5678 90121234 5678 9012VALID FROMGOOD THRUXX/XX/XXXX/XX/XXPAUL FISCHERXX/XX/XXXX/XX/XXPAUL FISCHERDemandTimeDemandTimeDemandTime 影响波动增加

3、波动增加 信息交流不通畅信息交流不通畅 缺乏可视性缺乏可视性 人为错误人为错误 流程上的限制因素流程上的限制因素(生产生产能力能力,批量批量)时间的延迟效应时间的延迟效应需求的微小波动需求的微小波动牛鞭效应牛鞭效应6内容索引q SCM概念定位：两种定义q SCM应用难点：五个阶段q SCM应用原则：三个原则q SCM实践推广：两点建议7一、供应链管理的定位静态、拓扑结构型定义：SCM强调的是一个网络（企业、供应商、客户、合作伙伴等）重要推论：企业与企业的竞争是供应链与供应链间的竞争包含关系：狭义SRM vs.广义SCM供应源需求源原辅料供应商供应商的供应商间接客户直接客户企业SRM ERP C

4、RM8一、供应链管理的定位动态、运行机制型定义：SCM强调的是一个过程（对物流、信息、资金流进行协同计划、组织、协调及控制）重要推论：用技术可以换取效率，信息共享后决策更科学包含关系：物流 vs.SCM供应商生产车间分销体系客 户零售商9一、供应链管理的定位企业与企业的竞争是供应链与供应链间的竞争：SCM是重要的用技术可以换取效率，信息共享后决策更科学：SCM是可行的然而：应用呢？10内容索引q SCM概念定位：两种定义q SCM应用难点：五个阶段q SCM应用原则：三个原则q SCM实践推广：两点建议11供应链管理的实现采购采购物料控制分销销售生产物料管理制造管理分销分销制造管理物料管理分销

5、内部供应链供应商供应链联盟12APICS词典第九版序言如是说13“供应链五角评估模型“SCM 系统系统 供应链地位评估（SCSA）Benchmarking：自身对行业中处在什么位置？控制能力分析：对供应链的控制能力如何？事例：某知名企业，不紧迫；影响能力分析：对供应链甚至行业的影响力如何？事例：某知名企业，影响行业专卖体制。印证：国外SCM软件的中等企业客户。14“供应链五角评估模型“SCM 系统系统 供应链价值评估（SCVE）供应链地位评估（SCSA）供应链路径选择：供应链网络中的那种路径更加增值？分销代理？直销？网上店面？零售/批发？供应链管理基本策略：亲密而简单？广泛多次招标竞价？15“

6、供应链五角评估模型“SCM 系统系统供应链伙伴评估（SCPA）供应链价值评估（SCVE）供应链地位评估（SCSA）供应商伙伴评审：交易历史？行业排名？互惠协议？潜在培养？长期评审机构：财务？计划？企业管理？采购？外包？16“供应链五角评估模型“SCM 系统系统 供应链技术评估（SCTA）供应链伙伴评估（SCPA）供应链价值评估（SCVE）供应链地位评估（SCSA）合计预测与补给(Aggregate Forecasting and Replenishment，简称AFR)共同管理库存(Jointly Managed Inlentory，简称JMI)供应商管理库存(Vendor-Managed I

7、nventory，简称VMI)合作计划、预测与补给(Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment，简称CPFR)17“供应链五角评估模型“SCM 系统系统 供应链技术评估（SCTA）供应链伙伴评估（SCPA）供应链价值评估（SCVE）供应链地位评估（SCSA）供应链管理计划：需求计划，库存计划，补货计划供应链管理运作：运输管理，仓库管理供应链管理协作：履行协作，计划协作，销售与生产协作 供应链产品评估（SCPA）18SCM与ERP的比较 SAP，ORACLE，INVENSYS，SIEBEL，I2 优化 vs.事务 SCM系统只涉及计划

8、层面，具体的生产、成本、资金、库存等的控制，通常的SCM系统包括ATP(AvailabletoPromise)模块（可供应能力）、需求计划模块、供应网络计划模块、生产计划和排程模块以及优化器。SCM只涉及计划的层面，对于具体生产、成本、资金、库存等的控制，则由ERP系统去执行，与供应商相关的采购过程具体采取何种手段，是通过电子采购还是通过传统采购渠道，都不属于SCM的管辖范围。19SCM与ERP的集成 提供中间件。运用“新的模块化软件概念”，提供ERP或SCM系统同第三方软件集成的标准件，即BAPI（业务应用程序接口）。数据同步复制。二次开发。不利于升级 统一标准。如：工作流、决策支持，可以采

9、用相同的技术手段、推出相应的行业标准，实现互换性使用。统一使用：用供应商管理、运输、仓储等模块覆盖ERP中相应模块。推荐的整合方法：有两种，同一个软件厂商的ERP和SCM；提供标准中间件。20内容索引q SCM概念定位：两种定义q SCM应用难点：五个阶段q SCM应用原则：三个原则q SCM实践推广：两点建议21原则原则1：抓住：抓住SCM管理本质管理本质 问题的根源：需求的不确定性和多样性是引发供应链管理问题的根源，“变化”可能来自供应商、客户、自身，找出瓶颈系统工程：从源头上消灭变化是几乎不可能的，通过联盟来加强系统整体的抗震能力，“软”“硬”兼施，来实现“以不变应万变”协同是根本：SC

10、M系统的构建也离不开供应链伙伴的参与，这对企业的资源运筹调度能力提出更高的要求供应链管理的实施原则22原则原则2：“猛击猛击”不奏效不奏效如果在评估不到位的情况下就贸然大规模启动，可能后果：过多的集成：大型项目涉及大量的流程和系统，当有数百个接触点时，不发生错误的可能性微乎其微。数据质量问题：同样的道理，由于流程流经多个经济实体、多个数据系统和多种交易，数据的真实完整将成为最大的问题。时间太长：随着时间的推移，项目开始时的各种想象逐步改变，在12个月甚至更长的项目中，很多当时的想象将破灭。这些因素是累积并相互交叉的：问题并非仅仅是简单加总供应链管理的应用原则23原则原则3：“循序渐进循序渐进”起作用起作用 按照各个阶段循序渐进，重视理念的宣导和培训 从企业内部入手，切实提升环节效率，同步提升几乎不可能，允许一部分环节先通畅起来 从容易入手的入手：如仓库管理、EIP的实施、供应商评审等供应链管理的应用原则24内容索引q SCM概念定位：两种定义q SCM应用难点：五个阶段q SCM应用原则：三个原则q SCM实践推广：两点建议25大处着眼：规划思路争取全面、先进小处着手：切入点可行，累计阶段收益SCM实践推广的两点建议