关于售楼部与项目管理部沟通的操作指引.docx

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1、关于售楼部与项目管理部沟通的操作指引按照开发进程划分，售楼部与项目管理部相互协作的工作流程如下：一、项目的规划阶段：1、 确定开发地块以后，售楼部须及时向项目管理部索取包括地价、容积率等各项经济指标和规划设计要点，作为提供规划意见的参考数据；2、 售楼部与市场部在公司指定的时间内共同完成项目市场调研报告。由售楼部统筹，结合市场调研结果及各项经济指标,拟定该项目的总体规划开发构想和首期详细规划意见。售楼部就上述两份文件与项目管理部取得一致意见后，将文件上报集团领导、项目总办和规划设计研究院，并同时抄送产品研究及货源组织小组备档；3、 在规划方案达到报建条件并与项目管理部沟通门牌路址、楼宇编号方式

2、后，由售楼部提供首期规划的苑区名称、路址给项目管理部进行命名批复及报建工作，报建工作开始后，不得再对园区名称和路址进行修改；4、 确定规划方案通过政府审核后的一个月内，售楼部必须与项目管理部签收整套的图纸（包括规划图、建筑施工图、装修设计图、园艺图纸）和相关数据资料（包括报建面积等）的文本文档和电子文档；5、 与项目管理部保持沟通，跟进报建手续完成时间，并在相对应的报建手续完成后及时向项目管理部索取国有土地使用证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等政府文件的复印件存档，以便日后提供给银行申报办理按揭业务；6、 敦促项目管理部制定发售及收楼工作进度计划，并以各建造部门及

3、项目总办确认，售楼部保存发售及收楼工作进度计划复印件并同时报送该表和规划总图（由广告设计室制作）给产品研究及货源组织小组，由该小组负责送总经理办公室备档。7、 根据发售及收楼工作进度计划表，与项目管理部落实预售证的领取时间和相应的收楼时间。二、项目首期地块的施工阶段：1、 对照发售及收楼工作进度计划监督现场施工进度，定期与项目管理部召开沟通会议（每个月12次，开盘前的3个月必须保持最少每月2次的沟通）；2、 按照初步设定的开盘时间，提前6个月联系销售管理小组、房地产管理部和项目管理部共同与政府沟通，确定税费及办证流程等问题；3、 提前4个月提交包括楼盘外标识系统（路牌）、广告包装（如灯旗、空飘

4、）、员工宿舍租用、参观车辆停放、看楼车的线路租用等需要与外部部门沟通的工作单给项目管理部，由项目管理部统筹公司其他部门提供必要的协助；4、 提前3个月联系项目管理部（如有需要）和法务部（或律师办），协助销售管理小组与当地银行进行银企合作的协商；5、 提前3个月与项目管理部沟通，确定管理公司的落实情况;6、 根据实际工程进度，最少提前2个月与项目管理部落实最终的开盘时间及各项开盘协助工作（包括样板房、售楼部等的准备）的最终完成期限，并敦促项目管理部颁布和执行；7、 提前1个月提交各类宣传彩图（包括规划图、户型图）给项目管理部、装修设计室、建筑设计研究院、房地产管理部等部门确定；8、 提前2个月联

5、同项目管理部共同制定与建筑、装修等有关的文字说明文件（如装修标准、房屋质量保证书、税费及其他应付款项明细等）,上述文件在经相关部门确认后，复印件送项目管理部存档，原件由售楼部留存；9、 提前10天与项目管理部签收开盘所需预售证，以便做好公示和商品房买卖合同的购买等准备工作；10、彩图印刷完成后，报送2份给项目管理部备档。三、开盘后的销售阶段：1、 日常的沟通：A、 按公司统一规范定期向项目总监汇报销售数据（每日以手机信息形式汇报销售情况，每月提交销售报表的电子表格或文档表格并定期回收）；B、 在每月提交集团信息上报表前与项目管理部召开沟通会议；C、 定期收集客户对户型、装修等工程的意见，报送产

6、品研究及货源组织小组的同时抄送一份给项目管理部；D、 收到对工程质量问题和我司涉外工作（如延期办证等）问题的投诉时，由售楼部报送项目管理部，由项目管理部统筹处理，售楼部在对客方面提供协助；E、 了解到有可能发生对楼盘的声誉有负面影响的情况时，视影响的普遍性上报，若仅对单个楼盘有影响的，报项目管理部协调处理，并把跟进结果抄报营销中心；若对整个集团有影响的，应同时报送项目管理部和营销中心,按公司指示进行下一步的工作；F、 每年的1月份做好本年度每月的销售目标和新上市货量计划并上报营销中心，经总经理批示后报送项目管理部,提前做好新上市货量的预售证办理及销售环境完善等准备工作。2、 货源组织：A、 根

7、据货量的储备情况，按一年后取得预售证的原则，在每年的1月份提交本年度的规划货量计划表，修正总体规划开发构想；B、 提前一个月与项目管理部沟通下月的新推货量的各项准备工作（包括预售证的领取等），保证下月的货量供应;C、 根据销售速度及时提交新地块的规划建议及要求取得预售证时间给项目管理部，由其协调、统筹新地块的开发工作。3、 图纸的更改：A、 各售楼部经理如发现重大工程缺陷（如板房和施工现场不符等）需要修改的，要详细评估后果及提出完整的处理方案，以报告形式提交给杨总经理并同时抄送产品研究及货源组织小组，产品研究及货源组织小组要及时组织其他楼盘经理进行检查；a、 若属于个盘问题的，处理方案经杨总经

8、理批示后报项目管理部，由项目管理部协调公司内部的调整，售楼部跟进调整结果的对外输出；b、 若不属于个盘问题的，有问题的楼盘均须提交处理方案，经产品研究及货源组织小组整理并统一报杨总经理批示后，报项目总办并同时抄送相关的项目管理部,由项目总办统筹各部制定跟进方式，项目管理部执行,售楼部跟进调整结果并对外输出；B、 各售楼部经理如接到公司领导仅针对单个楼盘存在的修改意见时（对某楼盘产品的修改），要结合现状把该意见形成可操作方案报送杨总经理，经杨总经理批示后报送项目管理部并同时抄送产品研究及货源组织小组备档，该方案由项目管理部协调公司内部动作，对方案进行修正并执行，售楼部跟进执行结果；C、 各售楼部经理如接到公司领导针对大部分楼盘均需要调整的修改意见时（如对某种户型的装修更改），要及时把该意见反馈给产品研究及货源组织小组，产品研究及货源组织小组要及时通报其他楼盘，并收集各楼盘按意见要求制定具体的执行方案，统一报杨总经理批示后报项目总办并抄送各项目管理部，由项目总办统筹各部制定跟进方式，由项目管理部执行，售楼部跟进调整结果。4、 收楼前的准备：A、 收楼前12个月提请项目管理部召开收楼会议，落实收楼前各部的跟进工作及完成期限；B、 参加由项目管理部组织的房地产工程部与建造部门的收楼验收工作，提出具体工程跟进问题，由项目管理部统一整理并交建造部门完成；跟进修葺工程的完成情况。